Preparare un pitch, una presentazione a tempo durante la quale raccontare a un potenziale finanziatore chi siete e cosa fa la vostra azienda, è un arte. Creare la presentazione perfetta è un task complesso e articolato che richiede dedizione e che, prima di tutto, impone sintesi, semplicità e chiarezza indipendentemente dalla quantità di tempo che si ha a disposizione per raccontare la propria storia.

Meglio quindi non dare nulla per scontato e mandare a memoria gli utili consigli elargiti da alcuni Venture Capitalist di primo livello che Chris Cameron ha gentilmente raccolto per noi sulle pagine di ReadWriteWeb. Si comincia con le parole di Chris Dixon, il quale sottolinea come un potenziale finanziatore sia più interessato alle persone che alle loro idee. Quest’ultime, infatti, possono evolversi o addirittura mutare in corso d’opera, mentre i talenti in gioco sono e restano quelli, quindi devono dimostrare subito di essere all’altezza. E’ anche per questo, aggiunge Dixon, che a una startup si chiede una demo funzionante: chi la esige vuole verificare non tanto o non solo che il prodotto funzioni, quanto soprattutto che chi lo propone sappia costruirlo davvero.

Mark Suster affronta invece un altro aspetto tutt’altro che banale eppure spesso trascurato: quando si va a fare una presentazione, chi va a rappresentare l’azienda? Ci sono situazioni in cui i CEO è più che sufficiente, e altre in cui mettere presentarsi con l’intera squadra ha il suo bel senso. Decidete volta per volta. Ciò che vale sempre è che, se si va in gruppo, è bene partire avendo ben chiaro chi dice che cosa, chi interviene a che punto della presentazione o risponde alle domande difficili, come e quando passarsi la palla. Serve insomma “provare” la presentazione, creare la giusta alchimia per ottenere la massima chiarezza e, allo stesso tempo, dare l’impressione che il team è ben affiatato.

Andando avanti, quando si parla di “good advices” per fare un buon pitch, è impossibile non citare un grande classico del genere e riportare fedelmente la famosa formula 10/20/30 di Guy Kawasaki: secondo il venture capitalist, infatti, una presentazione in power point come si deve è composta di 10 slide, dura al massimo 20 minuti e non impiega mai un font inferiore a 30 punti. Lasciate a casa i fronzoli e badate alla sostanza, insomma.

Don Rainey invece si sofferma su alcuni errori assolutamente da non fare durante un colloquio: a parte l’ovvio “non arrivare mai in ritardo” e il meno scontato “non chiedete a un VC di firmare un non-disclosure agreement”, Rainey conferisce la palma di errore peggiore al presentarsi davanti a un potenziale finanziatore senza sapere nulla della sua storia e delle sue attività. Secondo Rainey un simile passo falso mina alla base la credibilità di chi presenta. “Chi vi ascolta avrà l’impressione che voi non siate in grado di fare tutto ciò che è necessario per avere successo – spiega – proprio perché in questo specifico caso non lo avete fatto”.

Chiudiamo questa breve rassegna con un video i cui David S. Rose tiene un “pitch su come preparare un pitch” per la TED University. Simpatico e autoironico, Rose apre la sua presentazione (della durata di circa 13 minuti) spiegando che, per catturare l’attenzione del vostro interlocutore, dovete esser capaci di raccontare una storia. La vostra storia, dal momento che chi deve investire soldi in un progetto, come già detto bada più a chi siete che non all’idea che presentate. Il resto dei suoi ottimi consigli, li lasciamo scoprire a voi.

Buona visione.

The Best VC Meetings are Debates not Sales
Mark Suster di GRP Partners spiega perché non bisogna considerare buoni quei pitch in cui l’imprenditore che presenta il progetto non è disponibile a discutere la propria idea, senza intavolare un dialogo costruttivo con il venture capitalist.

Be the CEO of Your Job
Brad Feld spiega perché è bene dare fiducia ai propri collaboratori, incoraggiandoli e affidando loro delle responsabilità. Il suo motto è che bisogna agire sempre pensando di essere “l’amministratore delegato del proprio lavoro”.

How to Change a Job Title Into a Mission
Secondo Guy Kawasaki nel lavoro è più importante avere un incarico, piuttosto che una semplice definizione di mansione. È più utile dire a un dipendente cosa fare, e quali obiettivi raggiungere, piuttosto che dargli una carica. Per agire di conseguenza Kawasaki elenca tre raccomandazioni, riprendendo il saggio di Steve Gary Blank “The Four Steps to the Epiphany”: dare un preciso incarico ad ogni dipartimento, spiegare gli intenti dell’incarico e infondere i valori alla base del progetto/azienda.

Saying No Sucks
Mark Solon spiega perché dire di no agli imprenditori non è una cosa che dà soddisfazione, illustrando la sua esperienza di venture capitalist che lo ha portato spesso a rifiutare richieste d’investimento da parte di startup.

How to select your angel investors

In questo articolo Chris Dixon illustra quali sono i criteri che guidano l’imprenditore nella scelta di un angel investor partendo, come al solito, da situazioni realmente affrontate nella sua carriera di venture capitalist. Dixon parte da quello che a suo avviso è l’errore più comune, quello di affidarsi all’investitore più “famoso”.

The problem with VC motivation

Fred Destin, della venture firm Atlas Venture, in questo articolo compie un’analisi della figura del venture capitalist partendo, ovviamente, dalla sua esperienza diretta. Quali sono le motivazioni, i modi di agire e di lavorare di un investitore professionista?

Myth: Entrepreneurship Will Make You Rich

Eric Ries ha avuto l’occasione di partecipare come mentor all’ultimo Seedcamp a Londra, assistendo a diversi pitch. In questo articolo presenta la domanda che ha posto a tutti gli aspiranti imprenditori ascoltati e smonta il mito secondo cui chi fonda un’azienda ha davanti a sè una strada facile per diventare ricco.

Stunningly Awful Demos: Five Things Not To Do in a Demo

Guy Kawasaki, presentando il lavoro di Peter Cohan, parla dei cinque errori che non dovrebbero mai essere commessi durante un elevator pitch di fronte a un venture capitalist. Un articolo semplice e immediato, ma che sarà molto utile a chi dovrà fare una presentazione al prossimo Working Capital.

How long should your “trial” period run?

Il trial period, ovvero il periodo di prova gratuita di un determinato software o servizio, è utile? Quanto deve essere lungo il trial period ideale? E quali caratteristiche deve avere? Seth Levine illustra le sue riflessioni sul tema in questo articolo, coinvolgendo i lettori e gli utilizzatori finali di molti software in modalità free trial.

Tecniche e accorgimenti per scegliere le migliori risorse di cui le aziende hanno bisogno. Dal colloquio all’offerta economica, passando per la cultura aziendale e l’immagine che si dà all’esterno.

Il recruitment è un’attività molto delicata per l’azienda – indipendentemente dal fatto che sia attiva sul mercato da parecchio tempo o che sia una start up. Scegliere le persone con cui lavorare e/o collaborare è estremamente importante, dal momento che le sorti di una società dipendono quasi esclusivamente dalla forza e dall’impegno profuso da tutti i suoi dipendenti.
Rendere la propria società un posto interessante dove lavorare potrebbe essere un ottimo modo per attrarre le migliori risorse disponibili sul mercato. Paul Sarvadi di Entrepreneur.com suggerisce di seguire questi tre punti chiave se si ha intenzione di creare una cultura d’azienda desiderabile dai migliori talenti in circolazione.

1. Mettere gli impiegati prima di tutto. Tutti dipendenti dovrebbero essere trattati con rispetto e considerazione.
2. Massimizzare il valore dei propri dipendenti. Alcune ricerche dimostrano che il modo migliore per valorizzare un dipendente è assegnargli incarichi molto importanti.
3. Interessarsi al processo di recruitment e usare l’intelligenza emozionale. I vertici di un’azienda dovrebbero occuparsi in prima persona di questo aspetto, magari facendo attenzione a giudicare non solo il quoziente intellettivo dei candidati ma anche la loro intelligenza emozionale. In altre parole, l’intelligenza di un candidato e la sua preparazione tecnica non sempre sono sinonimo di successo sul posto di lavoro, a meno che non siano accompagnate anche dalle giuste abilità cognitive e relazionali.

Di diverso avviso è invece Craig James. Partendo dalla sua esperienza nel team di recruitment della HP, James consiglia di adottare un sistema ben strutturato per la valutazione dei candidati – anche se forse il suo modello è più adatto alle grandi corporation. Il primo passo consiste nel dotarsi di una squadra specifica per il recruiting, capitanata da un team leader e formata da dipendenti specializzati che incontreranno il candidato per il colloquio. Complessivamente il colloquio dovrebbe durare un’intera giornata lavorativa ed essere strutturato in diverse fasi.
1. Accoglienza. Un dipendente si occuperà di ricevere il candidato, mostrargli l’azienda e presentargli le persone che incontrerà durante la giornata. Durata: da 20 a 30 minuti.
2. Colloquio tecnico n. 1. In questa fase – la più difficile – un tecnico dell’azienda sottopone al candidato delle domande specifiche, riguardanti il lavoro che dovrebbe andare a svolgere, per testare le sue competenze e l’effettiva preparazione tecnica. Durata: un’ora circa.
3. Incontro con il project manager. Questa parte del colloquio ha un carattere meno tecnico e serve a capire se il candidato è sul serio interessato al lavoro, se è motivato, se è esattamente la risorsa che l’azienda sta cercando. Durata: da 45 a 60 minuti.
4. Pranzo. Questo momento, il meno formale dell’intera giornata di colloquio, sarà dedicato a domande sulla formazione scolastica del candidato, sul suo background professionale, ecc. A tavola, oltre al candidato, siedono il project manager e un solo altro membro del team di recruitment.
5. Risorse umane. Successivamente, il responsabile di quest’area illustra gli eventuali benefit di cui potrà godere il candidato nel caso in cui venisse assunto, si informa sulle sue referenze e risponde ad eventuali curiosità riguardanti l’azienda. Durata: 30 minuti.
6. Colloquio tecnico n. 2. Simile a quello svoltosi precedenza – anche se meno stressante, questo incontro ambisce soprattutto a conoscere i traguardi e le tappe fondamentali raggiunte dal candidato nella sua vita professionale. Solitamente viene chiesto al candidato di illustrare nel dettaglio un progetto di cui si è occupato nel passato. Durata: un ora.
7. Congedo. Il dipendente che ha accolto il candidato all’inizio della giornata lo incontra ancora una volta per ringraziarlo e salutarlo, mostrandosi disponibile a chiarire ulteriori curiosità. In quest’ultima fase vengono anche comunicati i prossimi step del processo di selezione.
Questo modello prevede che tutti i candidati prescelti vengano incontrati nel giro di una settimana al massimo, anche e soprattutto perché in questo modo i membri del team hanno maggiore possibilità di paragonare i risultati dei vari colloqui .
Al termine di ogni giornata di colloqui il team si riunisce per discutere delle impressioni che si è fatto in merito ai candidati esaminati. Il confronto delle opinioni, ovviamente, aiuta la scelta del profilo migliore ma in proposito James ricorda una regola base: se anche solo un membro del team non fosse d’accordo sulla persona da assumere, allora quel candidato andrebbe scartato. Il processo selettivo è così arduo, lungo e complesso che merita necessariamente un consenso unanime sul risultato finale.

Il venture capitalist Guy Kawasaki affronta la fase recruitment dal punto di vista dell’imprenditore titolare di una start up. Intende cioè il processo come un incontro a due, face to face, anticipato solo da un colloquio preliminare per via telefonica.
La prima regola da seguire, a suo parere, sarebbe quella di scegliere qualcuno che sia persino più capace e preparato di chi deve effettuare la scelta. Come dire: optare per i migliori talenti in circolazione, senza farsi prendere da sentimenti negativi come l’invidia, in quanto solo le persone mediocri assumono persone pessime, per il semplice gusto di sentirsi a loro volta superiori.
Il candidato prescelto dovrebbe essere un appassionato del suo campo. Spesso, infatti, una buona educazione scolastica e una solida esperienza professionale non bastano se non si dimostra di nutrire reale interesse ed affezione per il lavoro che si andrà a svolgere. È chiaro che questa norma vale anche nell’altro senso: se un candidato è tanto appassionato ma non ha il giusto background formativo, è il caso di scartarlo ugualmente.
Attenzione, comunque, alla prima impressione. Non bisogna lasciarsi consigliare dal proprio istinto. Kawasaki consiglia di fare sempre le stesse domande ad ogni candidato e di segnarsi tutte le risposte per poter poi effettuare un’oculata comparazione. Le interviste destrutturate ed informali, infatti, spesso inficiano questo procedimento, portando ad opinioni troppo soggettive.
Altrettanta attenzione va dedicata al controllo delle referenze. Non basta ascoltare quello che il candidato ha da dirci durante il colloquio. Al fine di raccogliere qualche opinione più sincera, il buon senso consiglia di contattare almeno altre due persone: una per cui il candidato ha lavorato e una che ha lavorato per lui.
Ultimo step prima della scelta è il cosiddetto “test del centro commerciale”. L’esaminatore dovrebbe chiedersi: se incontro il candidato per caso al centro commerciale come mi comporto? A) gli vado incontro e lo saluto; B) lo saluto solo se mi arriverà così vicino da non poterlo ignorare; C) esco dal centro commerciale e vado via. L’unica risposta valida è la “A”. Se optiamo per una delle altre vuol dire che la persona che abbiamo di fronte non fa al caso nostro.
A questo punto, quando cioè si è individuata la risorsa migliore per ricoprire la posizione aperta presso l’azienda, Kawasaki consiglia di sfoderare tutte le armi in nostro possesso per far sì che l’azienda appaia come un posto eccellente in cui lavorare. Non solo. Dal momento che il candidato non è solo nella scelta di accettare o meno la nostra offerta (può chiedere consiglio ai genitori, alla moglie etc), è buona norma capire già attraverso il colloquio chi sono le persone coinvolte in questo processo. I cosiddetti “altri significanti” hanno infatti un ruolo molto importante nella vita del candidato, per cui bisognerebbe cercare di non scontentarli.
Per quanto riguarda l’offerta economica è meglio non fare passi affrettati. La negoziazione sul compenso e sui benefit può avvenire in un secondo momento. Dopo la scelta del giusto candidato, Il primo step consiste nell’inviare una semplice lettera in cui si attestano e si riassumono gli accordi presi durante il colloquio.
Ad ogni modo è di fondamentale importanza non dimenticare che la fase di recruitment non termina con l’assunzione o con la firma del contratto di collaborazione. In un certo senso questo processo non deve mai arrestarsi. La negoziazione teoricamente è sempre aperta. Ogni giorno bisogna dare al dipendente/collaboratore un motivo per restare nell’azienda. Anche perché il mercato è sempre aperto e dall’esterno potrebbero arrivare offerte più allettanti, in grado di mettere in discussione i motivi per cui quella persona ha deciso di far parte della nostra azienda.

Fonte della foto: star5112.

Come mettere in atto la fase esecutiva del proprio business. I consigli di Guy Kawasaki, Terry H. Hill e Jim Rogers sulla fase operativa che segue la pianificazione.

Se il primo passo fondamentale per una start up è preparare un business plan e il secondo è ricercare i fondi necessari all’impresa, sicuramente il terzo riguarda la stesura del cosiddetto executive plan. In altre parole: una volta ottenuto il denaro di cui si ha bisogno, è necessario procedere all’attuazione del business plan.
Questo è un momento fondamentale poichè, se il piano non entra al più presto nella fase operativa, col tempo finisce per perdere senso e valore. In estrema sintesi: un business plan non attuato è un business plan morto.

Secondo Terry H. Hill la principale funzione svolta da un piano d’azione è quella di aiutare l’imprenditore ad organizzarsi e a coordinare le attività. Difatti questo documento solitamente include una tabella di marcia con le date entro cui svolgere le principali attività (le deadline), le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e i metodi per misurare il raggiungimento degli stessi obiettivi. Preparare un piano esecutivo serve anche ad individuare potenziali aree problematiche, a considerare l’impatto di determinate operazioni sul business e, in ultima istanza, ad aumentare la produttività.

Nel redigere un piano esecutivo è consigliabile indicare le priorità e descrivere le specifiche riguardanti l’implementazione del business plan. I punti chiave del piano d’azione sono costituiti dagli obiettivi a lungo e breve termine. Questi ultimi si configureranno come step intermedi atti a intervallare quelli a lungo termine, che dovranno essere definiti per primi. I passi più piccoli serviranno, quindi, a rendere più semplice il cammino verso obiettivi più lontani e più difficili da raggiungere. Inoltre è consigliabile effettuare ogni 3 o 6 mesi un controllo su questi step in modo da verificare se si stia procedendo nella giusta direzione.

Il piano, comunque, va usato anche per definire l’operatività giornaliera, perciò è utile indicare quando e come verranno attuate le attività riguardanti le assunzioni, la gestione del settore di ricerca e sviluppo, l’interazione con i clienti, l’arrivo sul mercato, la promozione dell’azienda e i rapporti con i partner e la rete commerciale.

Non meno importante è la sezione legale. Nel documento bisogna includere anche informazioni dettagliate sulla documentazione legale, così come sulle procedure da compiere per ottenere la registrazione dei marchi e i brevetti  necessari all’impresa. Vanno inoltre riportate informazioni fondamentali come gli immobili da prendere in affitto e la creazione di eventuali home office, l’ordinazione, l’installazione e il mantenimento delle attrezzature, l’acquisto e l’inventario delle scorte.

A supporto della fase esecutiva del piano può essere utile seguire queste dieci indicazioni riportate da Guy Kawasaki sul suo blog.

1. Creare un piano degno di essere messo in pratica. Eseguire un business plan è molto più semplice se si tratta di un progetto sensato. Se, invece, questa operazione dovesse risultare particolarmente difficile, allora vorrà dire che qualcosa non funziona e che forse si sta lavorando su fondamenta sbagliate.

2. Fissare gli obiettivi. Un obiettivo non vale l’altro. Per capire se un traguardo fissato abbia senso e faccia al caso nostro, bisogna verificare che sia dotato di misurabilità, raggiungibilità, pertinenza.

3. Posporre o almeno ridurre l’enfasi sugli obiettivi poco attinenti al business. Creare, ad esempio, un ambiente di lavoro gradevole sarà senza dubbio un risultato posivito ma non rappresenta affatto una priorità per il business.

4. Comunicare gli obiettivi. Alcune informazioni non devono restare chiuse nei corridoi della dirigenza. Nel momento in cui si raggiunge un traguardo importante è buona norma comunicarlo a tutta l’azienda. In questo modo ogni dipendente troverà nuove motivazioni e sarà in grado di capire come dare il proprio contributo per il raggiungimento degli obiettivi successivi.

5. Misurare i progressi su base settimanale. Il livello di avanzamento del progetto è misurabile solo attraverso la verifica del raggiungimento degli obiettivi che ci si è posti. Bisogna fare comunque attenzione a non stabilire più di tre o cinque obiettivi per volta poiché è difficile rimanere focalizzati su un numero più alto di item.

6. Stabilire un unico titolare della responsabilità. Ogni obiettivo deve necessariamente avere un solo responsabile poichè, in caso contrario, si potrebbe creare confusione. Nei momenti di difficoltà, inoltre, si rischierebbe di cadere nella trappola dello ‘scaricabarile’. Bisogna evitare, quindi, che ci sia ambiguità nell’attribuzione delle responsabilità.

7. Seguire un obiettivo finché non viene raggiunto o finché diventa irrilevante. Bisogna fare attenzione affinché tutti gli obiettivi vengano raggiunti o perlomeno vengano abbandonati solo quando si rivelano non più importanti. Questo controllo è critico poiché a volte, dopo un breve periodo di tempo, l’entusiasmo scema e alcune questioni divengono irrilevanti per i dipendenti mentre invece continuano ad essere di fondamentale importanza per certi clienti.

8. Ricompensare chi raggiunge gli obiettivi. Riconoscere il merito e premiare chi raggiunge gli obiettivi prefissati è di fondamentale importanza. Questa pratica ha una doppia funzione: confermare la fiducia nell’interessato, che sarà così motivato a continuare sulla strada dell’impegno e, allo stesso tempo, spronare gli altri dipendenti, mostrando come i meriti vengano effettivamente riconosciuti.

9. Sviluppare una cultura aziendale orientata all’esecuzione. Chiedere ai propri collaboratori di impegnarsi per raggiungere gli obiettivi non deve essere un’eventualità rara, piuttosto si deve configurare come una vera e propria filosofia per l’azienda, un modo di fare continuo e costante nel tempo. In tal senso è consigliabile che siano i fondatori, la dirigenza e l’amministratore delegato a dare l’esempio, mostrando un concreto impegno nel lavoro di tutti i giorni.

10. Trovare il proprio “Morpheus”. Nel film “Matrix” Morpheus è il personaggio che fa da guida al protagonista e che gli chiede di scegliere tra pillola rossa e la pillola blu. Avere un supervisore, una guida, è utile perché mette i dipendenti nella condizione di sapere sempre cosa accade all’interno dell’azienda.

In conclusione Jim Rogers ci ricorda che rimanere focalizzati sul piano esecutivo è fondamentale – nonostante le mille distrazioni sempre pronte ad interromperci. La misurazione dei risultati ed il confronto con le previsioni e le aspettative devono essere operazioni frequenti e costanti, soprattutto perché permettono di compiere aggiustamenti e migliorie in corso d’opera. Ogni valutazione va basata sui fatti e non sulle opinioni. Anche perché un “piano B” eseguito nel modo giusto è sempre meglio di un “piano A” mai messo in pratica.

Fonte dell’immagine: koalazymonkey.

Per ottenere un incontro face to face è consigliabile farsi presentare da professionisti che collaborano abitualmente con i venture capitalist, da professori universitari o dai fondatori delle aziende già presenti nel portfolio delle imprese finanziate. In alternativa si può sempre provare con l’auto-candidatura.

Uno dei primi passi da compiere nel tragitto che porta al finanziamento della propria startup è, ovviamente, allacciare i contatti con il venture capitalist. Bisogna saper catturare l’attenzione di chi legge la lettera di presentazione o di chi è dall’altra parte del telefono. Prima di presentare il business plan, quindi, è altamente consigliabile entrare in contatto con il possibile finanziatore in modo da chiedergli un incontro. Ma come riuscire ad ottenerlo?

Gli imprenditori che riescono ad accedere ai fondi stanziati dai venture capitalist sono pochi, una ristretta élite rispetto a tutte quelle aziende che ne fanno richiesta. Negli Stati Uniti, ad esempio, ogni anno solo 5.000 società godono di questo beneficio, per cui entrare in questa specie di “club” è molto arduo, seppur non impossibile. Secondo Susan Schreter di Take Command, non è fondamentale avere un cognome importante o essere già ricchi in partenza, poichè non è a questo che badano i venture capitalist. Ciò che importa, piuttosto, è riuscire a catturare la loro attenzione sin dai primi momenti, convincedoli di come la propria idea di business sia in grado di generare dei significativi ritorni economici.

Nel mondo del venture capitalism i processi di selezione sono molto democratici e “darwiniani”, una sorta di lotta tra candidati che premia il più meritevole. Spesso infatti accade che, nel momento della scelta, i venture capitalist considerino fondamentali le indicazioni e i suggerimenti provenienti da persone di fiducia. Queste raccomandazioni hanno una loro ragion d’essere, se si pensa all’alto numero di richieste di audizione che pervengono ogni giorno a queste società. In quest’ottica, quindi, si tratterebbe di una vera e propria scrematura preliminare dei candidati.

Al fine di aiutare l’imprenditore ad affrontare questo delicato step iniziale, Guy Kawasaki ha stilato una lista di 6 punti fondamentali, dei suggerimenti da tener presente quando ci si impegna nel primo contatto con il venture capitalist.

1. Essere presentati da un avvocato. È consigliabile scegliere un legale che lavori nel campo, magari in uno di quegli studi che si occupano proprio di finanziamenti attraverso il venture capitalism. Una frase del tipo «Questa è una delle aziende più interessanti che ho incontrato nella mia carriera di assistenza legale alle le start up», rappresenterebbe senza dubbio un’ottima presentazione.

2. Essere presentati da un professore. La migliore frase introduttiva, in questo caso, potrebbe essere: «Questi studenti sono in gamba, i migliori che io abbia mai avuto nei miei corsi di informatica! Persino Larry Page e Sergej Brin avrebbero da imparare da loro». Una presentazione di questo tipo avrebbe un effetto persino migliore di quello provocato dalla presentazione da parte di un avvocato.

3. Ottenere una buona presentazione dal fondatore di una delle compagnie che si trovano nel portfolio del venture capitalist. La frase di introduzione in questo caso potrebbe essere anche molto informale, del tipo: «Questi amici stanno lanciando una nuova società. Penso che sia un’idea grandiosa!» La telefonata di presentazione dovrebbe essere fatta direttamente dal presidente, o dal fondatore, di una società che ha avuto successo tra quelle finanziate dal venture capitalist. In questi casi potrebbe essere d’aiuto l’uso del social network LinkedIn (specializzato in relazioni di tipo professionale), senza però trasformare il tentativo di catturare l’attenzione dell’investitore in un “assedio” di messaggi che, quasi sicuramente, sarà trattato al pari dello spam.

4. Mostrare di aver avuto successo. Nel caso in cui sia impossibile ottenere una delle tre presentazioni succitate, si può procedere sulla strada dell’auto-promozione. Ad esempio si può cercare di entrare in contatto direttamente con il venture capitalist, presentandosi con un messaggio del tipo «Siamo solo in due, io e il mio amico. Abbiamo lavorato nel nostro garage senza mai percepire uno stipendio e, usando SQL, siamo stati in grado di costruire un sito che raddoppia il numero delle visite ogni mese. In soli trenta giorni abbiamo superato i 250 mila contatti». In questo modo si è già dimostrato – indirettamente – di essere capaci di generare profitto e di avere una piattaforma scalabile. Un altro modo di fare una buona prima impressione è far sapere che si è preso parte – o si parteciperà a breve – ad uno di quei grandi eventi in cui si presentano progetti attraverso un pitch – come Demo o Launch: Silicon Valley.

5. Contattare un venture capitalist adatto alla tipologia di start up che si vuole presentare. Non importa come si arrivi contattare il venture capitalist, l’importante è che si tratti di quello giusto. Se la propria start up è specializzata nel settore delle biotecnologie, cercare di contattare venture capitalist che finanziano principalmente aziende di sviluppo software non sarà l’idea migliore.

6. Scrivere un’email breve. La lettera da mandare al venture capitalist come primo contatto dovrebbe rispondere semplicemente a 4 domande: cosa fa la tua azienda? Che problema risolve? Cosa c’è di speciale nella tecnologia alla base del tuo prodotto, nel tue capacità di marketing, nella tua esperienza nel settore e, non meno importante, nel tuo network di conoscenze? Chi sei e cosa hai fatto fino a questo momento nella tua vita?

Inoltre nello scrivere l’email è consigliabile non riferirsi più di una volta a eventuali brevetti registrati in proprio possesso e non allegare una presentazione in Power Point. Altri suggerimenti potrebbero essere il non vantarsi di aver fatto un MBA e il non affermare che altri importanti investitori sono già interessati al progetto. Gli ultimi consigli di Kawasaki riguardano due della affermazioni più comuni tra gli imprenditori che richiedono un finanziamento. Presentare stime di guadagni futuri eccessivamente elevate e citare il proprio mercato di riferimento come se avesse un valore da miliardi di dollari (o euro), porteranno il venture capitalist, probabilmente, alla richiesta di fondi successiva, ignorando la nostra.

Fonte della foto: Johan Koolwaaij

Due visioni su come affrontare la gestione di una società autofinanziata.

Quando un imprenditore lancia una start up facendo affidamento esclusivamente su capitale proprio si è in presenza di un bootstrapping. Questo termine anglofono, derivato dalla leggenda tedesca del Barone Münchhausen, è una metafora per indicare appunto l’atteggiamento di chi si tira fuori da situazioni complicate senza l’aiuto altrui. Nel caso specifico delle imprese nascenti, possiamo quindi intenderlo come la scelta dell’imprenditore di non rivolgersi a venture capitalist per trovare le risorse economiche necessarie ad esercitare il proprio business.

La soluzione bootstrap spesso viene adottata da imprese che hanno bisogno di budget relativamente piccoli per partire. Questo però non significa che sia più semplice da gestire, nonostante implichi maggiore libertà ed indipendenza per l’imprenditore. Dunque i rischi ci sono e sono molto alti, anche in questo caso.

Vi proponiamo qui i consigli di due esperti del settore, due modi di affrontare la gestione di una società autofinanziata al fine di amministrare al meglio il capitale ed evitare di commettere errori.

Questo il decalogo di Rosemary Peavler su About.com.

1. Controllare i costi. Per un imprenditore che si autofinanzia ogni dollaro è importante. Non è il caso di produrre sprechi. Risparmiare è fondamentale. Bisogna dunque evitare di fare acquisti senza criterio, sostituire apparecchi funzionanti, investire in mezzi e/o strutture non strettamente necessari, ecc.

2. Assumere risorse part-time o volontari. Usare l’università come bacino per reclutare risorse umane a costo zero o comunque molto economiche. Spesso, infatti, i dipartimenti hanno programmi che prevedono l’inserimento di studenti all’interno di aziende per stage, tirocini e periodi di formazione. Questa soluzione potrebbe essere molto vantaggiosa per chi non ha grandi capitali da investire. In seconda battuta ci si può rivolgere a persone che hanno a disposizione solo poche ore libere al giorno e che quindi sono disposte a lavorare con contratti part-time.

3. Controllare il pagamento delle fatture. Estendere il periodo di credito per i clienti può essere controproducente se non si ha un flusso di cassa molto consistente. Bisogna accertarsi, invece, che i pagamenti avvengano nei limiti prestabiliti. Come leva per agevolare il saldo può essere anche utile offrire ai propri debitori uno sconto a fronte di una riduzione dei tempi di pagamento.

4. Non abbandonare il proprio lavoro finché non si è sicuri di potersi sostenere con la nuova attività. Ripetere questo consiglio non è superfluo. È abbastanza comune voler lasciare la propria attività per concentrarsi a tempo pieno sul nuovo business ma è sbagliato. Affrettarsi può essere un rischio. Bisogna essere sicuri che al momento dell’abbandono i risultati economici della nuova attività siano in grado di sostenere se stessi, il proprio stile di vita, la propria famiglia.

5. Posticipare i pagamenti. Non conviene affrettarsi nel pagare i fornitori prima della data di scadenza. È sufficiente essere puntuali. Anzi il consiglio è di cercare, se possibile, di ricevere dai propri creditori delle proroghe per il pagamento delle fatture. Tutto ciò implica il poter gestire il proprio denaro contante per un periodo di tempo maggiore.

6. Pubblicizzare il proprio business. Far sapere in giro che una nuova azienda è stata aperta. Chiedere alla propria famiglia e agli amici di spargere la voce e di raccomandare l’azienda a potenziali clienti. Se si possiede un sito web è consigliabile ottimizzare il suo posizionamento nei motori di ricerca, magari affidandosi ad un buon servizio di SEO.

7. Crearsi un ufficio a casa. Se si apre una start up è meglio lavorare da casa, almeno per i primi tempi. La soluzione ‘home office’ risulta più economica perché non prevede ulteriori costi d’affitto e perché permette di poter godere di agevolazioni fiscali [almeno negli Stati Uniti - n.d.r.].

8. Unirsi ad altre aziende. Attraverso la condivisione dell’ufficio con altre società si potranno risparmiare molti soldi. Non è impossibile trovare qualcuno disposto a condividere le spese d’affitto.

9. Usare lo scambio come forma di pagamento. Spesso è conveniente chiedere uno scambio alla pari con altre società. Offrire i propri servizi a società che ne hanno bisogno, al posto del denaro, può essere un ottimo modo per risparmiare sui costi. Nel bootstrapping il risparmio è una strategia fondamentale.

10. Gestire il proprio magazzino. Nel caso in cui si vendano solo prodotti (ma non servizi) è molto importante fare attenzione agli stock. I costi di magazzino sono molto alti, per cui avere molte scorte o tener fermi grossi quantitativi di prodotto può significare bloccare per lungo tempo dei capitali, riducendo conseguentemente il flusso di cassa.

Il venture capitalist Guy Kawasaki, invece, ha stilato una lista di 11 punti intitolata “The art of bootstrap”.

1. Focalizzarsi sul contante, non sulla redditività. Fare bootstrapping significa avviare un’attività con un piccolo capitale, brevi cicli di vendita, pagamenti a breve termine e incassi stabili e frequenti. Ciò vuol dire che non bisogna prendere in considerazione grandi operazioni che necessitano di 12 mesi per essere completate, benché possano essere maggiormente redditizie.

2. Fare previsioni dal basso verso l’alto. Molti imprenditori fanno previsioni di tipo ‘top-down’, ossia partono da un grandissimo mercato e si pongono come obiettivo di arrivare a conquistare una sua piccola percentuale. Prevedere dal basso, invece, significa partire quantificando le proprie risorse in funzione del tempo. Calcolare in primo luogo quanti prodotti e servizi si riescono a realizzare/erogare nell’unità tempo (ad esempio un mese) e moltiplicare poi questa cifra per il numero delle unità temporali. In questo modo si avrà una stima più realistica degli obiettivi che si è in grado di raggiungere nel lasso di tempo preso in considerazione.

3. Prima vendi, poi effettui dei test. Il prodotto perfetto non esiste. Potrà sembrare assurdo e da incompetenti ma molte volte non conviene aspettare che il prodotto (o il servizio) sia perfetto per poterlo vendere. Mettersi sul mercato non appena si è pronti significa anche iniziare a fare cassa il prima possibile. Inoltre questo tipo di approccio permette di scoprire il prima possibile cosa pensa il cliente del prodotto, avere un feedback immediato e quindi, in un certo senso, lasciare che sia la clientela a fare da tester.

4. Dimentica il team di esperti. Spesso le squadre di super esperti che in passato hanno lavorato per grossi nomi del settore sono sopravvalutate. Inoltre le persone che ne fanno parte sono abituate a salari molto alti e a uno stile di vita completamente differente. Non potrebbero mai adattarsi al mondo di un’azienda bootstrap. Dunque conviene assumere gente giovane e con poche pretese, molto motivata e che costa poco. In un secondo momento, quando le risorse dell’azienda saranno floride, ci si potrà concedere anche un management con più esperienza.

5. Iniziare dalla fornitura di servizi. Se l’azienda in questione produce software è preferibile che si dedichi in un primo momento alla fornitura di un servizio, piuttosto che alla vendita. In altre parole: prima di arrivare a vendere il software finito, il cui sviluppo potrebbe comportare una attesa piuttosto lunga, si dovrebbe fornire alla propria clientela servizi affini e direttamente legati a quello stesso software che si sta realizzando.

6. Focalizzarsi sulla funzione più che sulla forma. Le aziende bootstrap non possono dedicarsi alla cura della forma. I loro prodotti o servizi non devono essere belli o ‘cool’ ma puntare tutto sulla funzionalità, se vogliono essere vincenti. Il bello ma inutile non paga, almeno in questo campo.

7. Scegliersi la propria battaglia. Il bootstrapper deve scegliere la propria battaglia poiché con i suoi soli sforzi non può combattere contemporaneamente su tutti i fronti.

8. Lavorare con un organico ristretto. In molti casi si eccede con le risorse umane poiché si vuole essere sicuri di riuscire ad affrontare con tranquillità anche eventuali picchi di lavoro. Il piccolo imprenditore che si auto finanzia, però, non può permettersi questo lusso per ovvi motivi di costo. È indicato lavorare facendo affidamento sulle risorse umane strettamente necessarie.

9. Essere diretti. Il bootstrapping non ammette intermediari. Il rapporto dell’imprenditore con il cliente deve essere diretto. La soluzione migliore per la vendita dei suoi prodotti e/o servizi è l’e-commerce. Uno shop online è tutto ciò che serve. I margini di guadagno saranno sicuramente più alti rispetto ad altre soluzioni che prevedono ‘retailers’. Il contatto diretto con chi compra, poi, permette di avere feedback immediati sul gradimento. Quando il giro d’affari diventerà molto ampio ci sarà sempre tempo per affidarsi ad una distribuzione capillare sul territorio.

10. Posizionarsi contro il leader. Inserirsi nel mercato partendo da zero non è semplice. Richiede molto tempo, impegno e denaro. È inutile provarci. Più conveniente, dunque, usare un posizionamento meno complesso, partendo dal lancio di una sfida al leader del mercato. Attaccare frontalmente il numero uno può rivelarsi un’ottima strategia.

11. Prendere la pillola rossa. Il riferimento al film “Matrix” qui è evidente. In quel caso la pillola rossa era quella che veniva offerta al protagonista per accedere alla conoscenza, alla verità; quella blu invece era la pillola dell’oblio. Un bootstrapper non può permettersi la pillola blu. Sa benissimo a cosa va incontro. Sa che la sopravvivenza della sua azienda è funzionale alla quantità di denaro ‘bruciato’. Più velocemente si spende, più velocemente si affonda.

Fonte della foto: wolves68450

Guy Kawasaki illustra i 9 punti da seguire per la preparazione di un business plan.

Per un imprenditore alle prime armi redigere un business plan può rappresentare un’attività non semplice. Al fine di non perdere la bussola può essere utile, allora, seguire delle linee guida, molto semplici e chiare. Nel 2006 Guy Kawasaki ha compilato una lista di 9 punti, “The Zen of business plans”, valida per ogni imprenditore che voglia cimentarsi in questa operazione.

1. Scrivere un business plan per i motivi giusti. Ossia non solo per attrarre gli investimenti. Il motivo più importante che deve guidare la redazione di un business plan deve essere quello di spingere il management a fare chiarezza sugli obiettivi che si vogliono raggiungere con l’iniziativa imprenditoriale (il cosa), sulle strategie più adatte allo scopo (il come) e sulle tattiche da utilizzare (il quando, il dove e il chi).
2. Solo il CEO deve occuparsi materialmente della redazione del piano. Mentre la creazione del business plan dovrebbe coinvolgere tutte le persone che hanno ruolo importante all’interno dell’impresa, la sua redazione finale dovrebbe essere affidata ad una sola persona, il CEO, per svolgere un’attività di armonizzazione e di sintesi.
3. Preparare il pitch prima di scrivere il business plan. La sequenza corretta prevede prima la stesura della presentazione e poi la redazione del documento completo, poiché un buon business plan è semplicemente un’elaborazione di un buon pitch.
4. Includere nel documento le informazioni rilevanti. Un business plan dovrebbe contenere: sintesi iniziale (1), il problema (1), la soluzione (1), il modello di business (1), la tecnologia utilizzata (1), il marketing e le vendite (1), l’arena dei competitor (1), il team (1), le previsioni (1), lo stato di avanzamento e la timeline del progetto (1) e le conclusioni (1). Il numero tra parentesi indica le pagine da dedicare a ogni argomento. Dal momento che un buon business plan dovrebbe essere composto al massimo da 20 pagine, questo significa che ce ne sono altre 9 a disposizione in cui approfondire.
5. Focalizzarsi sulla sintesi iniziale. La parte più importante del business plan non è quella che riguarda il management, bensì la sintesi iniziale del documento, che deve essere il più possibile accurata, né troppo povera di informazioni, né troppo noiosa, in modo da invogliare chi legge a proseguire.
6. Essere chiari e semplici. Un business plan non dovrebbe essere formato da più di 20 pagine; oltre questa soglia, più si aggiungono pagine al documento, più si riduce la possibilità che il business plan venga letto. Anche in questo caso vale la regola d’oro: “Less is more”.
7. Inserire una pagina con le previsioni economiche e le metriche chiave. Non è necessario scendere eccessivamente nel dettaglio, creando fogli excel con previsioni quinquennali difficilmente realizzabili. Una pagina con i dati principali (quelli più interessanti) è sufficiente. Ad esempio è utile fornire una previsione di un parametro fondamentale come i clienti paganti.
8. Catalizzare la fantasia. Non è necessario citare le stime di rinomate società di consulenza sullo sviluppo del mercato che interessa il tuo business, anche perché non sono in molti a credere a questi dati. Piuttosto cerca di fare in modo che chi legge faccia un proprio calcolo mentale riguardo le cifre.
9. Scrivere ponderatamente e agire flessibilmente. Nello scrivere il business plan bisogna agire avendo ben chiaro cosa si andrà a fare. Bisogna essere cauti, ponderare bene. Probabilmente commetteremo degli errori, ma avremo dato comunque del nostro meglio. Nel momento in cui si passa alla parte operativa del business plan, invece, bisogna essere il più possibile flessibili, essere pronti e disponibili ad adattarsi, a rispondere ai cambiamenti del mercato.

Fonte della foto: blog.guykawasaki.com

Tre consigli per presentare la vostra idea imprenditoriale in modo semplice, diretto e soprattutto efficace: la regola 10/20/30 di Guy Kawasaki.

Quando si parla a un’audience composta da persone che potrebbero investire nella vostra idea imprenditoriale, è buona regola avere qualcosa da mostrare. Ma come si fa a produrre una presentazione efficace? Ce lo spiega Guy Kawasaki proponendo la cosiddetta regola 10/20/30: un buon pitch non dovrebbe contenere più di 10 slide, non dovrebbe durare più di 20 minuti e il font usato non dovrebbe avere una grandezza inferiore ai 30 punti.

I 10 temi fondamentali che è necessario trattare durante l’incontro con un potenziale investitore sono:
• Il problema
• La nostra soluzione
• Il modello di business
• La spiegazione della magia ossia la tecnologia
• Il marketing e le vendite
• La situazione dei concorrenti
• Il team che lavora sul progetto
• Le proiezioni e i traguardi da raggiungere
• Lo stato di avanzamento e la timeline del progetto
• Il riassunto e la ‘chiamata all’azione’

I 20 minuti per esporre il contenuto della presentazione sembrano pochi, ma sono più che sufficienti in quanto difficilmente chi ascolta è in grado di mantenere l’attenzione per un periodo di tempo più lungo. Inoltre, solitamente gli appuntamenti di questo tipo durano un’ora per cui, dopo il pitch, il relatore avrebbe a disposizione un tempo piuttosto ampio per rispondere alle domande e ritornare sugli argomenti che richiedono un approfondimento.

Usare un font grande (superiore ai 30 punti) aiuta innanzitutto a essere semplici, concisi e diretti nell’esposizione dei concetti poiché l’uso di un carattere più voluminoso riduce il numero di parole a disposizione. Inoltre, non è da sottovalutare il fatto che usare un carattere troppo piccolo rende difficile la lettura delle slide frustrando la platea.

In questo video, la regola 10/20/30 dalla viva voce del suo autore:

Immagine di daneyterrio