Posts Tagged ‘Guy Kawasaki’

Entrepreneurship News #18

5 febbraio 2010 scritto da Nicola Bruno - Inserisci un commento »

Quattro link alle notizie più rilevanti della settimana riguardanti il mondo dell’imprenditoria online, delle start up e del venture capitalism.

The Best VC Meetings are Debates not Sales
Mark Suster di GRP Partners spiega perché non bisogna considerare buoni quei pitch in cui l’imprenditore che presenta il progetto non è disponibile a discutere la propria idea, senza intavolare un dialogo costruttivo con il venture capitalist.

Be the CEO of Your Job
Brad Feld spiega perché è bene dare fiducia ai propri collaboratori, incoraggiandoli e affidando loro delle responsabilità. Il suo motto è che bisogna agire sempre pensando di essere “l’amministratore delegato del proprio lavoro”.

How to Change a Job Title Into a Mission
Secondo Guy Kawasaki nel lavoro è più importante avere un incarico, piuttosto che una semplice definizione di mansione. È più utile dire a un dipendente cosa fare, e quali obiettivi raggiungere, piuttosto che dargli una carica. Per agire di conseguenza Kawasaki elenca tre raccomandazioni, riprendendo il saggio di Steve Gary Blank “The Four Steps to the Epiphany”: dare un preciso incarico ad ogni dipartimento, spiegare gli intenti dell’incarico e infondere i valori alla base del progetto/azienda.

Saying No Sucks
Mark Solon spiega perché dire di no agli imprenditori non è una cosa che dà soddisfazione, illustrando la sua esperienza di venture capitalist che lo ha portato spesso a rifiutare richieste d’investimento da parte di startup.

Entrepreneurship news #6

24 novembre 2009 scritto da Giorgio Marandola - Inserisci un commento »

Cinque link alle notizie più rilevanti della settimana riguardanti il mondo dell’imprenditoria online, delle start up e del venture capitalism.

How to select your angel investors

How to select your angel investors

In questo articolo Chris Dixon illustra quali sono i criteri che guidano l’imprenditore nella scelta di un angel investor partendo, come al solito, da situazioni realmente affrontate nella sua carriera di venture capitalist. Dixon parte da quello che a suo avviso è l’errore più comune, quello di affidarsi all’investitore più “famoso”.

The problem with VC motivation

Fred Destin, della venture firm Atlas Venture, in questo articolo compie un’analisi della figura del venture capitalist partendo, ovviamente, dalla sua esperienza diretta. Quali sono le motivazioni, i modi di agire e di lavorare di un investitore professionista?

Myth: Entrepreneurship Will Make You Rich

Eric Ries ha avuto l’occasione di partecipare come mentor all’ultimo Seedcamp a Londra, assistendo a diversi pitch. In questo articolo presenta la domanda che ha posto a tutti gli aspiranti imprenditori ascoltati e smonta il mito secondo cui chi fonda un’azienda ha davanti a sè una strada facile per diventare ricco.

Stunningly Awful Demos: Five Things Not To Do in a Demo

Guy Kawasaki, presentando il lavoro di Peter Cohan, parla dei cinque errori che non dovrebbero mai essere commessi durante un elevator pitch di fronte a un venture capitalist. Un articolo semplice e immediato, ma che sarà molto utile a chi dovrà fare una presentazione al prossimo Working Capital.

How long should your “trial” period run?

Il trial period, ovvero il periodo di prova gratuita di un determinato software o servizio, è utile? Quanto deve essere lungo il trial period ideale? E quali caratteristiche deve avere? Seth Levine illustra le sue riflessioni sul tema in questo articolo, coinvolgendo i lettori e gli utilizzatori finali di molti software in modalità free trial.

Recruitment: come assumere il giusto personale

24 settembre 2009 scritto da Nicola Bruno - Inserisci un commento »

accordo

Tecniche e accorgimenti per scegliere le migliori risorse di cui le aziende hanno bisogno. Dal colloquio all’offerta economica, passando per la cultura aziendale e l’immagine che si dà all’esterno.

Il recruitment è un’attività molto delicata per l’azienda – indipendentemente dal fatto che sia attiva sul mercato da parecchio tempo o che sia una start up. Scegliere le persone con cui lavorare e/o collaborare è estremamente importante, dal momento che le sorti di una società dipendono quasi esclusivamente dalla forza e dall’impegno profuso da tutti i suoi dipendenti.
Rendere la propria società un posto interessante dove lavorare potrebbe essere un ottimo modo per attrarre le migliori risorse disponibili sul mercato. Paul Sarvadi di Entrepreneur.com suggerisce di seguire questi tre punti chiave se si ha intenzione di creare una cultura d’azienda desiderabile dai migliori talenti in circolazione.

1. Mettere gli impiegati prima di tutto. Tutti dipendenti dovrebbero essere trattati con rispetto e considerazione.
2. Massimizzare il valore dei propri dipendenti. Alcune ricerche dimostrano che il modo migliore per valorizzare un dipendente è assegnargli incarichi molto importanti.
3. Interessarsi al processo di recruitment e usare l’intelligenza emozionale. I vertici di un’azienda dovrebbero occuparsi in prima persona di questo aspetto, magari facendo attenzione a giudicare non solo il quoziente intellettivo dei candidati ma anche la loro intelligenza emozionale. In altre parole, l’intelligenza di un candidato e la sua preparazione tecnica non sempre sono sinonimo di successo sul posto di lavoro, a meno che non siano accompagnate anche dalle giuste abilità cognitive e relazionali.

Di diverso avviso è invece Craig James. Partendo dalla sua esperienza nel team di recruitment della HP, James consiglia di adottare un sistema ben strutturato per la valutazione dei candidati – anche se forse il suo modello è più adatto alle grandi corporation. Il primo passo consiste nel dotarsi di una squadra specifica per il recruiting, capitanata da un team leader e formata da dipendenti specializzati che incontreranno il candidato per il colloquio. Complessivamente il colloquio dovrebbe durare un’intera giornata lavorativa ed essere strutturato in diverse fasi.
1. Accoglienza. Un dipendente si occuperà di ricevere il candidato, mostrargli l’azienda e presentargli le persone che incontrerà durante la giornata. Durata: da 20 a 30 minuti.
2. Colloquio tecnico n. 1. In questa fase – la più difficile – un tecnico dell’azienda sottopone al candidato delle domande specifiche, riguardanti il lavoro che dovrebbe andare a svolgere, per testare le sue competenze e l’effettiva preparazione tecnica. Durata: un’ora circa.
3. Incontro con il project manager. Questa parte del colloquio ha un carattere meno tecnico e serve a capire se il candidato è sul serio interessato al lavoro, se è motivato, se è esattamente la risorsa che l’azienda sta cercando. Durata: da 45 a 60 minuti.
4. Pranzo. Questo momento, il meno formale dell’intera giornata di colloquio, sarà dedicato a domande sulla formazione scolastica del candidato, sul suo background professionale, ecc. A tavola, oltre al candidato, siedono il project manager e un solo altro membro del team di recruitment.
5. Risorse umane. Successivamente, il responsabile di quest’area illustra gli eventuali benefit di cui potrà godere il candidato nel caso in cui venisse assunto, si informa sulle sue referenze e risponde ad eventuali curiosità riguardanti l’azienda. Durata: 30 minuti.
6. Colloquio tecnico n. 2. Simile a quello svoltosi precedenza – anche se meno stressante, questo incontro ambisce soprattutto a conoscere i traguardi e le tappe fondamentali raggiunte dal candidato nella sua vita professionale. Solitamente viene chiesto al candidato di illustrare nel dettaglio un progetto di cui si è occupato nel passato. Durata: un ora.
7. Congedo. Il dipendente che ha accolto il candidato all’inizio della giornata lo incontra ancora una volta per ringraziarlo e salutarlo, mostrandosi disponibile a chiarire ulteriori curiosità. In quest’ultima fase vengono anche comunicati i prossimi step del processo di selezione.
Questo modello prevede che tutti i candidati prescelti vengano incontrati nel giro di una settimana al massimo, anche e soprattutto perché in questo modo i membri del team hanno maggiore possibilità di paragonare i risultati dei vari colloqui .
Al termine di ogni giornata di colloqui il team si riunisce per discutere delle impressioni che si è fatto in merito ai candidati esaminati. Il confronto delle opinioni, ovviamente, aiuta la scelta del profilo migliore ma in proposito James ricorda una regola base: se anche solo un membro del team non fosse d’accordo sulla persona da assumere, allora quel candidato andrebbe scartato. Il processo selettivo è così arduo, lungo e complesso che merita necessariamente un consenso unanime sul risultato finale.

Il venture capitalist Guy Kawasaki affronta la fase recruitment dal punto di vista dell’imprenditore titolare di una start up. Intende cioè il processo come un incontro a due, face to face, anticipato solo da un colloquio preliminare per via telefonica.
La prima regola da seguire, a suo parere, sarebbe quella di scegliere qualcuno che sia persino più capace e preparato di chi deve effettuare la scelta. Come dire: optare per i migliori talenti in circolazione, senza farsi prendere da sentimenti negativi come l’invidia, in quanto solo le persone mediocri assumono persone pessime, per il semplice gusto di sentirsi a loro volta superiori.
Il candidato prescelto dovrebbe essere un appassionato del suo campo. Spesso, infatti, una buona educazione scolastica e una solida esperienza professionale non bastano se non si dimostra di nutrire reale interesse ed affezione per il lavoro che si andrà a svolgere. È chiaro che questa norma vale anche nell’altro senso: se un candidato è tanto appassionato ma non ha il giusto background formativo, è il caso di scartarlo ugualmente.
Attenzione, comunque, alla prima impressione. Non bisogna lasciarsi consigliare dal proprio istinto. Kawasaki consiglia di fare sempre le stesse domande ad ogni candidato e di segnarsi tutte le risposte per poter poi effettuare un’oculata comparazione. Le interviste destrutturate ed informali, infatti, spesso inficiano questo procedimento, portando ad opinioni troppo soggettive.
Altrettanta attenzione va dedicata al controllo delle referenze. Non basta ascoltare quello che il candidato ha da dirci durante il colloquio. Al fine di raccogliere qualche opinione più sincera, il buon senso consiglia di contattare almeno altre due persone: una per cui il candidato ha lavorato e una che ha lavorato per lui.
Ultimo step prima della scelta è il cosiddetto “test del centro commerciale”. L’esaminatore dovrebbe chiedersi: se incontro il candidato per caso al centro commerciale come mi comporto? A) gli vado incontro e lo saluto; B) lo saluto solo se mi arriverà così vicino da non poterlo ignorare; C) esco dal centro commerciale e vado via. L’unica risposta valida è la “A”. Se optiamo per una delle altre vuol dire che la persona che abbiamo di fronte non fa al caso nostro.
A questo punto, quando cioè si è individuata la risorsa migliore per ricoprire la posizione aperta presso l’azienda, Kawasaki consiglia di sfoderare tutte le armi in nostro possesso per far sì che l’azienda appaia come un posto eccellente in cui lavorare. Non solo. Dal momento che il candidato non è solo nella scelta di accettare o meno la nostra offerta (può chiedere consiglio ai genitori, alla moglie etc), è buona norma capire già attraverso il colloquio chi sono le persone coinvolte in questo processo. I cosiddetti “altri significanti” hanno infatti un ruolo molto importante nella vita del candidato, per cui bisognerebbe cercare di non scontentarli.
Per quanto riguarda l’offerta economica è meglio non fare passi affrettati. La negoziazione sul compenso e sui benefit può avvenire in un secondo momento. Dopo la scelta del giusto candidato, Il primo step consiste nell’inviare una semplice lettera in cui si attestano e si riassumono gli accordi presi durante il colloquio.
Ad ogni modo è di fondamentale importanza non dimenticare che la fase di recruitment non termina con l’assunzione o con la firma del contratto di collaborazione. In un certo senso questo processo non deve mai arrestarsi. La negoziazione teoricamente è sempre aperta. Ogni giorno bisogna dare al dipendente/collaboratore un motivo per restare nell’azienda. Anche perché il mercato è sempre aperto e dall’esterno potrebbero arrivare offerte più allettanti, in grado di mettere in discussione i motivi per cui quella persona ha deciso di far parte della nostra azienda.

Fonte della foto: star5112.

Dal business plan al piano esecutivo

22 settembre 2009 scritto da Nicola Bruno - 1 Commento »

blocnotes

Come mettere in atto la fase esecutiva del proprio business. I consigli di Guy Kawasaki, Terry H. Hill e Jim Rogers sulla fase operativa che segue la pianificazione.

Se il primo passo fondamentale per una start up è preparare un business plan e il secondo è ricercare i fondi necessari all’impresa, sicuramente il terzo riguarda la stesura del cosiddetto executive plan. In altre parole: una volta ottenuto il denaro di cui si ha bisogno, è necessario procedere all’attuazione del business plan.
Questo è un momento fondamentale poichè, se il piano non entra al più presto nella fase operativa, col tempo finisce per perdere senso e valore. In estrema sintesi: un business plan non attuato è un business plan morto.

Secondo Terry H. Hill la principale funzione svolta da un piano d’azione è quella di aiutare l’imprenditore ad organizzarsi e a coordinare le attività. Difatti questo documento solitamente include una tabella di marcia con le date entro cui svolgere le principali attività (le deadline), le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e i metodi per misurare il raggiungimento degli stessi obiettivi. Preparare un piano esecutivo serve anche ad individuare potenziali aree problematiche, a considerare l’impatto di determinate operazioni sul business e, in ultima istanza, ad aumentare la produttività.

Nel redigere un piano esecutivo è consigliabile indicare le priorità e descrivere le specifiche riguardanti l’implementazione del business plan. I punti chiave del piano d’azione sono costituiti dagli obiettivi a lungo e breve termine. Questi ultimi si configureranno come step intermedi atti a intervallare quelli a lungo termine, che dovranno essere definiti per primi. I passi più piccoli serviranno, quindi, a rendere più semplice il cammino verso obiettivi più lontani e più difficili da raggiungere. Inoltre è consigliabile effettuare ogni 3 o 6 mesi un controllo su questi step in modo da verificare se si stia procedendo nella giusta direzione.

Il piano, comunque, va usato anche per definire l’operatività giornaliera, perciò è utile indicare quando e come verranno attuate le attività riguardanti le assunzioni, la gestione del settore di ricerca e sviluppo, l’interazione con i clienti, l’arrivo sul mercato, la promozione dell’azienda e i rapporti con i partner e la rete commerciale.

Non meno importante è la sezione legale. Nel documento bisogna includere anche informazioni dettagliate sulla documentazione legale, così come sulle procedure da compiere per ottenere la registrazione dei marchi e i brevetti  necessari all’impresa. Vanno inoltre riportate informazioni fondamentali come gli immobili da prendere in affitto e la creazione di eventuali home office, l’ordinazione, l’installazione e il mantenimento delle attrezzature, l’acquisto e l’inventario delle scorte.

A supporto della fase esecutiva del piano può essere utile seguire queste dieci indicazioni riportate da Guy Kawasaki sul suo blog.

1. Creare un piano degno di essere messo in pratica. Eseguire un business plan è molto più semplice se si tratta di un progetto sensato. Se, invece, questa operazione dovesse risultare particolarmente difficile, allora vorrà dire che qualcosa non funziona e che forse si sta lavorando su fondamenta sbagliate.

2. Fissare gli obiettivi. Un obiettivo non vale l’altro. Per capire se un traguardo fissato abbia senso e faccia al caso nostro, bisogna verificare che sia dotato di misurabilità, raggiungibilità, pertinenza.

3. Posporre o almeno ridurre l’enfasi sugli obiettivi poco attinenti al business. Creare, ad esempio, un ambiente di lavoro gradevole sarà senza dubbio un risultato posivito ma non rappresenta affatto una priorità per il business.

4. Comunicare gli obiettivi. Alcune informazioni non devono restare chiuse nei corridoi della dirigenza. Nel momento in cui si raggiunge un traguardo importante è buona norma comunicarlo a tutta l’azienda. In questo modo ogni dipendente troverà nuove motivazioni e sarà in grado di capire come dare il proprio contributo per il raggiungimento degli obiettivi successivi.

5. Misurare i progressi su base settimanale. Il livello di avanzamento del progetto è misurabile solo attraverso la verifica del raggiungimento degli obiettivi che ci si è posti. Bisogna fare comunque attenzione a non stabilire più di tre o cinque obiettivi per volta poiché è difficile rimanere focalizzati su un numero più alto di item.

6. Stabilire un unico titolare della responsabilità. Ogni obiettivo deve necessariamente avere un solo responsabile poichè, in caso contrario, si potrebbe creare confusione. Nei momenti di difficoltà, inoltre, si rischierebbe di cadere nella trappola dello ‘scaricabarile’. Bisogna evitare, quindi, che ci sia ambiguità nell’attribuzione delle responsabilità.

7. Seguire un obiettivo finché non viene raggiunto o finché diventa irrilevante. Bisogna fare attenzione affinché tutti gli obiettivi vengano raggiunti o perlomeno vengano abbandonati solo quando si rivelano non più importanti. Questo controllo è critico poiché a volte, dopo un breve periodo di tempo, l’entusiasmo scema e alcune questioni divengono irrilevanti per i dipendenti mentre invece continuano ad essere di fondamentale importanza per certi clienti.

8. Ricompensare chi raggiunge gli obiettivi. Riconoscere il merito e premiare chi raggiunge gli obiettivi prefissati è di fondamentale importanza. Questa pratica ha una doppia funzione: confermare la fiducia nell’interessato, che sarà così motivato a continuare sulla strada dell’impegno e, allo stesso tempo, spronare gli altri dipendenti, mostrando come i meriti vengano effettivamente riconosciuti.

9. Sviluppare una cultura aziendale orientata all’esecuzione. Chiedere ai propri collaboratori di impegnarsi per raggiungere gli obiettivi non deve essere un’eventualità rara, piuttosto si deve configurare come una vera e propria filosofia per l’azienda, un modo di fare continuo e costante nel tempo. In tal senso è consigliabile che siano i fondatori, la dirigenza e l’amministratore delegato a dare l’esempio, mostrando un concreto impegno nel lavoro di tutti i giorni.

10. Trovare il proprio “Morpheus”. Nel film “Matrix” Morpheus è il personaggio che fa da guida al protagonista e che gli chiede di scegliere tra pillola rossa e la pillola blu. Avere un supervisore, una guida, è utile perché mette i dipendenti nella condizione di sapere sempre cosa accade all’interno dell’azienda.

In conclusione Jim Rogers ci ricorda che rimanere focalizzati sul piano esecutivo è fondamentale – nonostante le mille distrazioni sempre pronte ad interromperci. La misurazione dei risultati ed il confronto con le previsioni e le aspettative devono essere operazioni frequenti e costanti, soprattutto perché permettono di compiere aggiustamenti e migliorie in corso d’opera. Ogni valutazione va basata sui fatti e non sulle opinioni. Anche perché un “piano B” eseguito nel modo giusto è sempre meglio di un “piano A” mai messo in pratica.

Fonte dell’immagine: koalazymonkey.

Come conquistare l’attenzione dei venture capitalist

17 settembre 2009 scritto da Nicola Bruno - 1 Commento »

chiamare

Per ottenere un incontro face to face è consigliabile farsi presentare da professionisti che collaborano abitualmente con i venture capitalist, da professori universitari o dai fondatori delle aziende già presenti nel portfolio delle imprese finanziate. In alternativa si può sempre provare con l’auto-candidatura.

Uno dei primi passi da compiere nel tragitto che porta al finanziamento della propria startup è, ovviamente, allacciare i contatti con il venture capitalist. Bisogna saper catturare l’attenzione di chi legge la lettera di presentazione o di chi è dall’altra parte del telefono. Prima di presentare il business plan, quindi, è altamente consigliabile entrare in contatto con il possibile finanziatore in modo da chiedergli un incontro. Ma come riuscire ad ottenerlo?

Gli imprenditori che riescono ad accedere ai fondi stanziati dai venture capitalist sono pochi, una ristretta élite rispetto a tutte quelle aziende che ne fanno richiesta. Negli Stati Uniti, ad esempio, ogni anno solo 5.000 società godono di questo beneficio, per cui entrare in questa specie di “club” è molto arduo, seppur non impossibile. Secondo Susan Schreter di Take Command, non è fondamentale avere un cognome importante o essere già ricchi in partenza, poichè non è a questo che badano i venture capitalist. Ciò che importa, piuttosto, è riuscire a catturare la loro attenzione sin dai primi momenti, convincedoli di come la propria idea di business sia in grado di generare dei significativi ritorni economici.

Nel mondo del venture capitalism i processi di selezione sono molto democratici e “darwiniani”, una sorta di lotta tra candidati che premia il più meritevole. Spesso infatti accade che, nel momento della scelta, i venture capitalist considerino fondamentali le indicazioni e i suggerimenti provenienti da persone di fiducia. Queste raccomandazioni hanno una loro ragion d’essere, se si pensa all’alto numero di richieste di audizione che pervengono ogni giorno a queste società. In quest’ottica, quindi, si tratterebbe di una vera e propria scrematura preliminare dei candidati.

Al fine di aiutare l’imprenditore ad affrontare questo delicato step iniziale, Guy Kawasaki ha stilato una lista di 6 punti fondamentali, dei suggerimenti da tener presente quando ci si impegna nel primo contatto con il venture capitalist.

1. Essere presentati da un avvocato. È consigliabile scegliere un legale che lavori nel campo, magari in uno di quegli studi che si occupano proprio di finanziamenti attraverso il venture capitalism. Una frase del tipo «Questa è una delle aziende più interessanti che ho incontrato nella mia carriera di assistenza legale alle le start up», rappresenterebbe senza dubbio un’ottima presentazione.

2. Essere presentati da un professore. La migliore frase introduttiva, in questo caso, potrebbe essere: «Questi studenti sono in gamba, i migliori che io abbia mai avuto nei miei corsi di informatica! Persino Larry Page e Sergej Brin avrebbero da imparare da loro». Una presentazione di questo tipo avrebbe un effetto persino migliore di quello provocato dalla presentazione da parte di un avvocato.

3. Ottenere una buona presentazione dal fondatore di una delle compagnie che si trovano nel portfolio del venture capitalist. La frase di introduzione in questo caso potrebbe essere anche molto informale, del tipo: «Questi amici stanno lanciando una nuova società. Penso che sia un’idea grandiosa!» La telefonata di presentazione dovrebbe essere fatta direttamente dal presidente, o dal fondatore, di una società che ha avuto successo tra quelle finanziate dal venture capitalist. In questi casi potrebbe essere d’aiuto l’uso del social network LinkedIn (specializzato in relazioni di tipo professionale), senza però trasformare il tentativo di catturare l’attenzione dell’investitore in un “assedio” di messaggi che, quasi sicuramente, sarà trattato al pari dello spam.

4. Mostrare di aver avuto successo. Nel caso in cui sia impossibile ottenere una delle tre presentazioni succitate, si può procedere sulla strada dell’auto-promozione. Ad esempio si può cercare di entrare in contatto direttamente con il venture capitalist, presentandosi con un messaggio del tipo «Siamo solo in due, io e il mio amico. Abbiamo lavorato nel nostro garage senza mai percepire uno stipendio e, usando SQL, siamo stati in grado di costruire un sito che raddoppia il numero delle visite ogni mese. In soli trenta giorni abbiamo superato i 250 mila contatti». In questo modo si è già dimostrato – indirettamente – di essere capaci di generare profitto e di avere una piattaforma scalabile. Un altro modo di fare una buona prima impressione è far sapere che si è preso parte – o si parteciperà a breve – ad uno di quei grandi eventi in cui si presentano progetti attraverso un pitch – come Demo o Launch: Silicon Valley.

5. Contattare un venture capitalist adatto alla tipologia di start up che si vuole presentare. Non importa come si arrivi contattare il venture capitalist, l’importante è che si tratti di quello giusto. Se la propria start up è specializzata nel settore delle biotecnologie, cercare di contattare venture capitalist che finanziano principalmente aziende di sviluppo software non sarà l’idea migliore.

6. Scrivere un’email breve. La lettera da mandare al venture capitalist come primo contatto dovrebbe rispondere semplicemente a 4 domande: cosa fa la tua azienda? Che problema risolve? Cosa c’è di speciale nella tecnologia alla base del tuo prodotto, nel tue capacità di marketing, nella tua esperienza nel settore e, non meno importante, nel tuo network di conoscenze? Chi sei e cosa hai fatto fino a questo momento nella tua vita?

Inoltre nello scrivere l’email è consigliabile non riferirsi più di una volta a eventuali brevetti registrati in proprio possesso e non allegare una presentazione in Power Point. Altri suggerimenti potrebbero essere il non vantarsi di aver fatto un MBA e il non affermare che altri importanti investitori sono già interessati al progetto. Gli ultimi consigli di Kawasaki riguardano due della affermazioni più comuni tra gli imprenditori che richiedono un finanziamento. Presentare stime di guadagni futuri eccessivamente elevate e citare il proprio mercato di riferimento come se avesse un valore da miliardi di dollari (o euro), porteranno il venture capitalist, probabilmente, alla richiesta di fondi successiva, ignorando la nostra.

Fonte della foto: Johan Koolwaaij