Posts Tagged ‘Guy Kawasaki’

Come creare un pitch a prova di VC

31 marzo 2010 scritto da Alessio Jacona - 1 Commento »

Breve rassegna di “good advice” elargiti da alcuni dei più importanti venture capitalist protagonisti della scena internazionale.

Preparare un pitch, una presentazione a tempo durante la quale raccontare a un potenziale finanziatore chi siete e cosa fa la vostra azienda, è un arte. Creare la presentazione perfetta è un task complesso e articolato che richiede dedizione e che, prima di tutto, impone sintesi, semplicità e chiarezza indipendentemente dalla quantità di tempo che si ha a disposizione per raccontare la propria storia.

Meglio quindi non dare nulla per scontato e mandare a memoria gli utili consigli elargiti da alcuni Venture Capitalist di primo livello che Chris Cameron ha gentilmente raccolto per noi sulle pagine di ReadWriteWeb. Si comincia con le parole di Chris Dixon, il quale sottolinea come un potenziale finanziatore sia più interessato alle persone che alle loro idee. Quest’ultime, infatti, possono evolversi o addirittura mutare in corso d’opera, mentre i talenti in gioco sono e restano quelli, quindi devono dimostrare subito di essere all’altezza. E’ anche per questo, aggiunge Dixon, che a una startup si chiede una demo funzionante: chi la esige vuole verificare non tanto o non solo che il prodotto funzioni, quanto soprattutto che chi lo propone sappia costruirlo davvero.

Mark Suster affronta invece un altro aspetto tutt’altro che banale eppure spesso trascurato: quando si va a fare una presentazione, chi va a rappresentare l’azienda? Ci sono situazioni in cui i CEO è più che sufficiente, e altre in cui mettere presentarsi con l’intera squadra ha il suo bel senso. Decidete volta per volta. Ciò che vale sempre è che, se si va in gruppo, è bene partire avendo ben chiaro chi dice che cosa, chi interviene a che punto della presentazione o risponde alle domande difficili, come e quando passarsi la palla. Serve insomma “provare” la presentazione, creare la giusta alchimia per ottenere la massima chiarezza e, allo stesso tempo, dare l’impressione che il team è ben affiatato.

Andando avanti, quando si parla di “good advices” per fare un buon pitch, è impossibile non citare un grande classico del genere e riportare fedelmente la famosa formula 10/20/30 di Guy Kawasaki: secondo il venture capitalist, infatti, una presentazione in power point come si deve è composta di 10 slide, dura al massimo 20 minuti e non impiega mai un font inferiore a 30 punti. Lasciate a casa i fronzoli e badate alla sostanza, insomma.

Don Rainey invece si sofferma su alcuni errori assolutamente da non fare durante un colloquio: a parte l’ovvio “non arrivare mai in ritardo” e il meno scontato “non chiedete a un VC di firmare un non-disclosure agreement”, Rainey conferisce la palma di errore peggiore al presentarsi davanti a un potenziale finanziatore senza sapere nulla della sua storia e delle sue attività. Secondo Rainey un simile passo falso mina alla base la credibilità di chi presenta. “Chi vi ascolta avrà l’impressione che voi non siate in grado di fare tutto ciò che è necessario per avere successo – spiega – proprio perché in questo specifico caso non lo avete fatto”.

Chiudiamo questa breve rassegna con un video i cui David S. Rose tiene un “pitch su come preparare un pitch” per la TED University. Simpatico e autoironico, Rose apre la sua presentazione (della durata di circa 13 minuti) spiegando che, per catturare l’attenzione del vostro interlocutore, dovete esser capaci di raccontare una storia. La vostra storia, dal momento che chi deve investire soldi in un progetto, come già detto bada più a chi siete che non all’idea che presentate. Il resto dei suoi ottimi consigli, li lasciamo scoprire a voi.

Buona visione.

Entrepreneurship News #18

5 febbraio 2010 scritto da Nicola Bruno - Inserisci un commento »

Quattro link alle notizie più rilevanti della settimana riguardanti il mondo dell’imprenditoria online, delle start up e del venture capitalism.

The Best VC Meetings are Debates not Sales
Mark Suster di GRP Partners spiega perché non bisogna considerare buoni quei pitch in cui l’imprenditore che presenta il progetto non è disponibile a discutere la propria idea, senza intavolare un dialogo costruttivo con il venture capitalist.

Be the CEO of Your Job
Brad Feld spiega perché è bene dare fiducia ai propri collaboratori, incoraggiandoli e affidando loro delle responsabilità. Il suo motto è che bisogna agire sempre pensando di essere “l’amministratore delegato del proprio lavoro”.

How to Change a Job Title Into a Mission
Secondo Guy Kawasaki nel lavoro è più importante avere un incarico, piuttosto che una semplice definizione di mansione. È più utile dire a un dipendente cosa fare, e quali obiettivi raggiungere, piuttosto che dargli una carica. Per agire di conseguenza Kawasaki elenca tre raccomandazioni, riprendendo il saggio di Steve Gary Blank “The Four Steps to the Epiphany”: dare un preciso incarico ad ogni dipartimento, spiegare gli intenti dell’incarico e infondere i valori alla base del progetto/azienda.

Saying No Sucks
Mark Solon spiega perché dire di no agli imprenditori non è una cosa che dà soddisfazione, illustrando la sua esperienza di venture capitalist che lo ha portato spesso a rifiutare richieste d’investimento da parte di startup.

Entrepreneurship news #6

24 novembre 2009 scritto da Giorgio Marandola - Inserisci un commento »

Cinque link alle notizie più rilevanti della settimana riguardanti il mondo dell’imprenditoria online, delle start up e del venture capitalism.

How to select your angel investors

How to select your angel investors

In questo articolo Chris Dixon illustra quali sono i criteri che guidano l’imprenditore nella scelta di un angel investor partendo, come al solito, da situazioni realmente affrontate nella sua carriera di venture capitalist. Dixon parte da quello che a suo avviso è l’errore più comune, quello di affidarsi all’investitore più “famoso”.

The problem with VC motivation

Fred Destin, della venture firm Atlas Venture, in questo articolo compie un’analisi della figura del venture capitalist partendo, ovviamente, dalla sua esperienza diretta. Quali sono le motivazioni, i modi di agire e di lavorare di un investitore professionista?

Myth: Entrepreneurship Will Make You Rich

Eric Ries ha avuto l’occasione di partecipare come mentor all’ultimo Seedcamp a Londra, assistendo a diversi pitch. In questo articolo presenta la domanda che ha posto a tutti gli aspiranti imprenditori ascoltati e smonta il mito secondo cui chi fonda un’azienda ha davanti a sè una strada facile per diventare ricco.

Stunningly Awful Demos: Five Things Not To Do in a Demo

Guy Kawasaki, presentando il lavoro di Peter Cohan, parla dei cinque errori che non dovrebbero mai essere commessi durante un elevator pitch di fronte a un venture capitalist. Un articolo semplice e immediato, ma che sarà molto utile a chi dovrà fare una presentazione al prossimo Working Capital.

How long should your “trial” period run?

Il trial period, ovvero il periodo di prova gratuita di un determinato software o servizio, è utile? Quanto deve essere lungo il trial period ideale? E quali caratteristiche deve avere? Seth Levine illustra le sue riflessioni sul tema in questo articolo, coinvolgendo i lettori e gli utilizzatori finali di molti software in modalità free trial.

Recruitment: come assumere il giusto personale

24 settembre 2009 scritto da Nicola Bruno - Inserisci un commento »

accordo

Tecniche e accorgimenti per scegliere le migliori risorse di cui le aziende hanno bisogno. Dal colloquio all’offerta economica, passando per la cultura aziendale e l’immagine che si dà all’esterno.

Il recruitment è un’attività molto delicata per l’azienda – indipendentemente dal fatto che sia attiva sul mercato da parecchio tempo o che sia una start up. Scegliere le persone con cui lavorare e/o collaborare è estremamente importante, dal momento che le sorti di una società dipendono quasi esclusivamente dalla forza e dall’impegno profuso da tutti i suoi dipendenti.
Rendere la propria società un posto interessante dove lavorare potrebbe essere un ottimo modo per attrarre le migliori risorse disponibili sul mercato. Paul Sarvadi di Entrepreneur.com suggerisce di seguire questi tre punti chiave se si ha intenzione di creare una cultura d’azienda desiderabile dai migliori talenti in circolazione.

1. Mettere gli impiegati prima di tutto. Tutti dipendenti dovrebbero essere trattati con rispetto e considerazione.
2. Massimizzare il valore dei propri dipendenti. Alcune ricerche dimostrano che il modo migliore per valorizzare un dipendente è assegnargli incarichi molto importanti.
3. Interessarsi al processo di recruitment e usare l’intelligenza emozionale. I vertici di un’azienda dovrebbero occuparsi in prima persona di questo aspetto, magari facendo attenzione a giudicare non solo il quoziente intellettivo dei candidati ma anche la loro intelligenza emozionale. In altre parole, l’intelligenza di un candidato e la sua preparazione tecnica non sempre sono sinonimo di successo sul posto di lavoro, a meno che non siano accompagnate anche dalle giuste abilità cognitive e relazionali.

Di diverso avviso è invece Craig James. Partendo dalla sua esperienza nel team di recruitment della HP, James consiglia di adottare un sistema ben strutturato per la valutazione dei candidati – anche se forse il suo modello è più adatto alle grandi corporation. Il primo passo consiste nel dotarsi di una squadra specifica per il recruiting, capitanata da un team leader e formata da dipendenti specializzati che incontreranno il candidato per il colloquio. Complessivamente il colloquio dovrebbe durare un’intera giornata lavorativa ed essere strutturato in diverse fasi.
1. Accoglienza. Un dipendente si occuperà di ricevere il candidato, mostrargli l’azienda e presentargli le persone che incontrerà durante la giornata. Durata: da 20 a 30 minuti.
2. Colloquio tecnico n. 1. In questa fase – la più difficile – un tecnico dell’azienda sottopone al candidato delle domande specifiche, riguardanti il lavoro che dovrebbe andare a svolgere, per testare le sue competenze e l’effettiva preparazione tecnica. Durata: un’ora circa.
3. Incontro con il project manager. Questa parte del colloquio ha un carattere meno tecnico e serve a capire se il candidato è sul serio interessato al lavoro, se è motivato, se è esattamente la risorsa che l’azienda sta cercando. Durata: da 45 a 60 minuti.
4. Pranzo. Questo momento, il meno formale dell’intera giornata di colloquio, sarà dedicato a domande sulla formazione scolastica del candidato, sul suo background professionale, ecc. A tavola, oltre al candidato, siedono il project manager e un solo altro membro del team di recruitment.
5. Risorse umane. Successivamente, il responsabile di quest’area illustra gli eventuali benefit di cui potrà godere il candidato nel caso in cui venisse assunto, si informa sulle sue referenze e risponde ad eventuali curiosità riguardanti l’azienda. Durata: 30 minuti.
6. Colloquio tecnico n. 2. Simile a quello svoltosi precedenza – anche se meno stressante, questo incontro ambisce soprattutto a conoscere i traguardi e le tappe fondamentali raggiunte dal candidato nella sua vita professionale. Solitamente viene chiesto al candidato di illustrare nel dettaglio un progetto di cui si è occupato nel passato. Durata: un ora.
7. Congedo. Il dipendente che ha accolto il candidato all’inizio della giornata lo incontra ancora una volta per ringraziarlo e salutarlo, mostrandosi disponibile a chiarire ulteriori curiosità. In quest’ultima fase vengono anche comunicati i prossimi step del processo di selezione.
Questo modello prevede che tutti i candidati prescelti vengano incontrati nel giro di una settimana al massimo, anche e soprattutto perché in questo modo i membri del team hanno maggiore possibilità di paragonare i risultati dei vari colloqui .
Al termine di ogni giornata di colloqui il team si riunisce per discutere delle impressioni che si è fatto in merito ai candidati esaminati. Il confronto delle opinioni, ovviamente, aiuta la scelta del profilo migliore ma in proposito James ricorda una regola base: se anche solo un membro del team non fosse d’accordo sulla persona da assumere, allora quel candidato andrebbe scartato. Il processo selettivo è così arduo, lungo e complesso che merita necessariamente un consenso unanime sul risultato finale.

Il venture capitalist Guy Kawasaki affronta la fase recruitment dal punto di vista dell’imprenditore titolare di una start up. Intende cioè il processo come un incontro a due, face to face, anticipato solo da un colloquio preliminare per via telefonica.
La prima regola da seguire, a suo parere, sarebbe quella di scegliere qualcuno che sia persino più capace e preparato di chi deve effettuare la scelta. Come dire: optare per i migliori talenti in circolazione, senza farsi prendere da sentimenti negativi come l’invidia, in quanto solo le persone mediocri assumono persone pessime, per il semplice gusto di sentirsi a loro volta superiori.
Il candidato prescelto dovrebbe essere un appassionato del suo campo. Spesso, infatti, una buona educazione scolastica e una solida esperienza professionale non bastano se non si dimostra di nutrire reale interesse ed affezione per il lavoro che si andrà a svolgere. È chiaro che questa norma vale anche nell’altro senso: se un candidato è tanto appassionato ma non ha il giusto background formativo, è il caso di scartarlo ugualmente.
Attenzione, comunque, alla prima impressione. Non bisogna lasciarsi consigliare dal proprio istinto. Kawasaki consiglia di fare sempre le stesse domande ad ogni candidato e di segnarsi tutte le risposte per poter poi effettuare un’oculata comparazione. Le interviste destrutturate ed informali, infatti, spesso inficiano questo procedimento, portando ad opinioni troppo soggettive.
Altrettanta attenzione va dedicata al controllo delle referenze. Non basta ascoltare quello che il candidato ha da dirci durante il colloquio. Al fine di raccogliere qualche opinione più sincera, il buon senso consiglia di contattare almeno altre due persone: una per cui il candidato ha lavorato e una che ha lavorato per lui.
Ultimo step prima della scelta è il cosiddetto “test del centro commerciale”. L’esaminatore dovrebbe chiedersi: se incontro il candidato per caso al centro commerciale come mi comporto? A) gli vado incontro e lo saluto; B) lo saluto solo se mi arriverà così vicino da non poterlo ignorare; C) esco dal centro commerciale e vado via. L’unica risposta valida è la “A”. Se optiamo per una delle altre vuol dire che la persona che abbiamo di fronte non fa al caso nostro.
A questo punto, quando cioè si è individuata la risorsa migliore per ricoprire la posizione aperta presso l’azienda, Kawasaki consiglia di sfoderare tutte le armi in nostro possesso per far sì che l’azienda appaia come un posto eccellente in cui lavorare. Non solo. Dal momento che il candidato non è solo nella scelta di accettare o meno la nostra offerta (può chiedere consiglio ai genitori, alla moglie etc), è buona norma capire già attraverso il colloquio chi sono le persone coinvolte in questo processo. I cosiddetti “altri significanti” hanno infatti un ruolo molto importante nella vita del candidato, per cui bisognerebbe cercare di non scontentarli.
Per quanto riguarda l’offerta economica è meglio non fare passi affrettati. La negoziazione sul compenso e sui benefit può avvenire in un secondo momento. Dopo la scelta del giusto candidato, Il primo step consiste nell’inviare una semplice lettera in cui si attestano e si riassumono gli accordi presi durante il colloquio.
Ad ogni modo è di fondamentale importanza non dimenticare che la fase di recruitment non termina con l’assunzione o con la firma del contratto di collaborazione. In un certo senso questo processo non deve mai arrestarsi. La negoziazione teoricamente è sempre aperta. Ogni giorno bisogna dare al dipendente/collaboratore un motivo per restare nell’azienda. Anche perché il mercato è sempre aperto e dall’esterno potrebbero arrivare offerte più allettanti, in grado di mettere in discussione i motivi per cui quella persona ha deciso di far parte della nostra azienda.

Fonte della foto: star5112.

Dal business plan al piano esecutivo

22 settembre 2009 scritto da Nicola Bruno - 1 Commento »

blocnotes

Come mettere in atto la fase esecutiva del proprio business. I consigli di Guy Kawasaki, Terry H. Hill e Jim Rogers sulla fase operativa che segue la pianificazione.

Se il primo passo fondamentale per una start up è preparare un business plan e il secondo è ricercare i fondi necessari all’impresa, sicuramente il terzo riguarda la stesura del cosiddetto executive plan. In altre parole: una volta ottenuto il denaro di cui si ha bisogno, è necessario procedere all’attuazione del business plan.
Questo è un momento fondamentale poichè, se il piano non entra al più presto nella fase operativa, col tempo finisce per perdere senso e valore. In estrema sintesi: un business plan non attuato è un business plan morto.

Secondo Terry H. Hill la principale funzione svolta da un piano d’azione è quella di aiutare l’imprenditore ad organizzarsi e a coordinare le attività. Difatti questo documento solitamente include una tabella di marcia con le date entro cui svolgere le principali attività (le deadline), le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e i metodi per misurare il raggiungimento degli stessi obiettivi. Preparare un piano esecutivo serve anche ad individuare potenziali aree problematiche, a considerare l’impatto di determinate operazioni sul business e, in ultima istanza, ad aumentare la produttività.

Nel redigere un piano esecutivo è consigliabile indicare le priorità e descrivere le specifiche riguardanti l’implementazione del business plan. I punti chiave del piano d’azione sono costituiti dagli obiettivi a lungo e breve termine. Questi ultimi si configureranno come step intermedi atti a intervallare quelli a lungo termine, che dovranno essere definiti per primi. I passi più piccoli serviranno, quindi, a rendere più semplice il cammino verso obiettivi più lontani e più difficili da raggiungere. Inoltre è consigliabile effettuare ogni 3 o 6 mesi un controllo su questi step in modo da verificare se si stia procedendo nella giusta direzione.

Il piano, comunque, va usato anche per definire l’operatività giornaliera, perciò è utile indicare quando e come verranno attuate le attività riguardanti le assunzioni, la gestione del settore di ricerca e sviluppo, l’interazione con i clienti, l’arrivo sul mercato, la promozione dell’azienda e i rapporti con i partner e la rete commerciale.

Non meno importante è la sezione legale. Nel documento bisogna includere anche informazioni dettagliate sulla documentazione legale, così come sulle procedure da compiere per ottenere la registrazione dei marchi e i brevetti  necessari all’impresa. Vanno inoltre riportate informazioni fondamentali come gli immobili da prendere in affitto e la creazione di eventuali home office, l’ordinazione, l’installazione e il mantenimento delle attrezzature, l’acquisto e l’inventario delle scorte.

A supporto della fase esecutiva del piano può essere utile seguire queste dieci indicazioni riportate da Guy Kawasaki sul suo blog.

1. Creare un piano degno di essere messo in pratica. Eseguire un business plan è molto più semplice se si tratta di un progetto sensato. Se, invece, questa operazione dovesse risultare particolarmente difficile, allora vorrà dire che qualcosa non funziona e che forse si sta lavorando su fondamenta sbagliate.

2. Fissare gli obiettivi. Un obiettivo non vale l’altro. Per capire se un traguardo fissato abbia senso e faccia al caso nostro, bisogna verificare che sia dotato di misurabilità, raggiungibilità, pertinenza.

3. Posporre o almeno ridurre l’enfasi sugli obiettivi poco attinenti al business. Creare, ad esempio, un ambiente di lavoro gradevole sarà senza dubbio un risultato posivito ma non rappresenta affatto una priorità per il business.

4. Comunicare gli obiettivi. Alcune informazioni non devono restare chiuse nei corridoi della dirigenza. Nel momento in cui si raggiunge un traguardo importante è buona norma comunicarlo a tutta l’azienda. In questo modo ogni dipendente troverà nuove motivazioni e sarà in grado di capire come dare il proprio contributo per il raggiungimento degli obiettivi successivi.

5. Misurare i progressi su base settimanale. Il livello di avanzamento del progetto è misurabile solo attraverso la verifica del raggiungimento degli obiettivi che ci si è posti. Bisogna fare comunque attenzione a non stabilire più di tre o cinque obiettivi per volta poiché è difficile rimanere focalizzati su un numero più alto di item.

6. Stabilire un unico titolare della responsabilità. Ogni obiettivo deve necessariamente avere un solo responsabile poichè, in caso contrario, si potrebbe creare confusione. Nei momenti di difficoltà, inoltre, si rischierebbe di cadere nella trappola dello ‘scaricabarile’. Bisogna evitare, quindi, che ci sia ambiguità nell’attribuzione delle responsabilità.

7. Seguire un obiettivo finché non viene raggiunto o finché diventa irrilevante. Bisogna fare attenzione affinché tutti gli obiettivi vengano raggiunti o perlomeno vengano abbandonati solo quando si rivelano non più importanti. Questo controllo è critico poiché a volte, dopo un breve periodo di tempo, l’entusiasmo scema e alcune questioni divengono irrilevanti per i dipendenti mentre invece continuano ad essere di fondamentale importanza per certi clienti.

8. Ricompensare chi raggiunge gli obiettivi. Riconoscere il merito e premiare chi raggiunge gli obiettivi prefissati è di fondamentale importanza. Questa pratica ha una doppia funzione: confermare la fiducia nell’interessato, che sarà così motivato a continuare sulla strada dell’impegno e, allo stesso tempo, spronare gli altri dipendenti, mostrando come i meriti vengano effettivamente riconosciuti.

9. Sviluppare una cultura aziendale orientata all’esecuzione. Chiedere ai propri collaboratori di impegnarsi per raggiungere gli obiettivi non deve essere un’eventualità rara, piuttosto si deve configurare come una vera e propria filosofia per l’azienda, un modo di fare continuo e costante nel tempo. In tal senso è consigliabile che siano i fondatori, la dirigenza e l’amministratore delegato a dare l’esempio, mostrando un concreto impegno nel lavoro di tutti i giorni.

10. Trovare il proprio “Morpheus”. Nel film “Matrix” Morpheus è il personaggio che fa da guida al protagonista e che gli chiede di scegliere tra pillola rossa e la pillola blu. Avere un supervisore, una guida, è utile perché mette i dipendenti nella condizione di sapere sempre cosa accade all’interno dell’azienda.

In conclusione Jim Rogers ci ricorda che rimanere focalizzati sul piano esecutivo è fondamentale – nonostante le mille distrazioni sempre pronte ad interromperci. La misurazione dei risultati ed il confronto con le previsioni e le aspettative devono essere operazioni frequenti e costanti, soprattutto perché permettono di compiere aggiustamenti e migliorie in corso d’opera. Ogni valutazione va basata sui fatti e non sulle opinioni. Anche perché un “piano B” eseguito nel modo giusto è sempre meglio di un “piano A” mai messo in pratica.

Fonte dell’immagine: koalazymonkey.