20 grant da 25000 euro per progetti di ricerca e di pre-incubazione d’impresa

I soldi per la ricerca non sono importanti solo perché a livello macro, sotto quel versante, siamo alla frutta (e non è un bello sport tirare a campare senza progresso tecnico). Più sul concreto sono rilevanti anche perché per molti progetti d’impresa una fase di ricerca di prodotto e di prototipo – precedente al business plan – è fondamentale per maturare e poi eventualmente diventare una startup.

Per questo nel contributo che Working Capital in versione Accelerator dà non può non esserci un forte focus sulla ricerca applicata come processo chiave dal quale non si scampa.

Questo post è per chiunque voglia fare ricerca in ambiti connessi al digital, in tutte le sue possibili declinazioni, Internet e green incluso. Questo post è sia per studenti – anche di facoltà umanistiche, non vi fate confondere da quel “digital” – sia per chi ha già smesso di studiare da un pezzo.

Working Capital Accelerator quest’anno mette a disposizione 20 grant di ricerca da 25000 euro per progetti della durata di 12 mesi. Ambito: digital, Internet, green.

I vincitori dei primi 5 grant verranno premiati la terza settimana di luglio. Per partecipare a questo primo giro di selezione non devi far altro che registrarti a questo sito, scaricare il kit per proporre la tua idea e poi caricare il progetto dettagliato del tuo grant di ricerca entro l’11 luglio.

Nel frattempo, per farti un’idea di quali progetti di ricerca siano stati sostenuti negli anni passati, puoi guardare questa sezione del sito. C’è davvero di tutto.

Vuoi qualche input? Mobile, semantica, AI, local, interfacce uomo macchina, Internet of Things, API, learning gamification, sistemi informativi territoriali, green ICT, analisi delle reti sociali o mash-up. Ma ripetiamo: sono solo input. Da te ci aspettiamo molto di più.

Per qualsiasi dubbio, il nostro account Twitter è @workingcapital . Oppure puoi mandarci una mail scrivendo a info.workingcapital@telecomitalia.it

Si parte. Tocca a te. Obiettivo: creare la Rainforest italiana. Che già, in parte, c’è.

Madero ( @marco_derossi ) è fondatore di Oilproject.

L’innovazione

La teoria dell’innovazione attualmente dominante è quella neoclassica, basata sul modello concorrenziale. La teoria dice che se sono verificate determinate assunzioni (assenza di asimmetrie informative, price taking, assenza di barriere all’entrata) il libero mercato si autoregola e permette il raggiungimento di un “output innovativo” ottimale. Ma se la storiella finisce qui, molte domande rimangono senza risposta. Se il mercato, messo nelle condizioni di funzionare, produce autonomamente tutta l’innovazione di cui abbiamo bisogno, perché nella realtà le cose vanno diversamente? Perché la Silicon Valley è da decenni la terra dell’innovazione, mentre Chicago fatica a costruirsi una reputazione di questo tipo? Eppure la cornice normativa è sostanzialmente la stessa, la libertà di circolazione di persone e capitali è garantita. Cos’è che fa la differenza?

È da questi interrogativi che partono Greg Horowitt e Victor Hwang, veterani del venture capital, autori di “Rainforest: the secret to building the next Silicon Valley”, un’opera ambiziosa che vuole riuscire laddove lo schema neoclassico ha fallito. I due, ci tengono immediatamente a precisare, non vogliono abbandonare il concetto di “free market”: l’obiettivo è semmai declinarlo in maniera nuova, alla luce delle indicazioni fornite dall’esperienza.

La principale carenza dell’approccio neoclassico, secondo Horowitt e Hwang, è la concezione meccanicistica degli agenti economici: l’errore sta nel considerare gli uomini come degli automi ed è “istituzionalizzato” dall’ipotesi delle aspettative razionali. Questa visione non tiene però in considerazione tutte le motivazioni extra-razionali che spesso guidano il comportamento umano. In questi anni ci siamo concentrati sugli ingredienti necessari a sostenere il processo innovativo, ma abbiamo perso di vista la cosa più importante: il modo in cui questi ingredienti sono mixati.

Gli autori espongono la loro tesi in questi termini: il modello che abbiamo sempre seguito è quello del campo agricolo, coltivato razionalmente con l’obiettivo di massimizzare l’output finale. È un modello che funziona per la produzione di massa di piante che già conosciamo, ma che fallisce clamorosamente quando si tratta di crearne di nuove. In questo caso il metodo corretto è la Rainforest, la “foresta pluviale” che nonostante la sua struttura disordinata e confusionaria – anzi, proprio grazie ad essa – è l’ambiente ottimale per la nascita e la diffusione di nuove specie.

La superiorità di Rainforest rispetto al framework neoclassico sta nella sua tendenza ad abbassare i costi di transazione. I costi di transazione sono tutti quei costi che esulano dalla produzione vera e propria dei beni scambiati, ma che bisogna sostenere per portare a termine lo scambio. Maggiore è il costo di transazione, meno conveniente diventa quella stessa transazione.

Il modello neoclassico, anche se prevede l’assenza di ogni barriera all’entrata e quindi dei costi connessi, non può eliminare quelle “barriere sociali” che sono connaturate all’essere umano: lingua, cultura, gruppi sociali di appartenenza e mancanza di fiducia creano confini invisibili che separano individui provenienti da comunità distanti. Superare questi confini ha un costo che spesso è così elevato da impedire la costruzione di relazioni potenzialmente fruttuose. Il sistema necessita di un mediatore, di un soggetto di intermediazione capace di collegare individui tra loro distanti e di convincerli a pensare alla costruzione di un progetto comune invece che alla drammatizzazione delle differenze interpersonali. Nel saggio queste figure vengono definite “keystone” (chiave di volta) e costituiscono gli snodi fondamentali del network sociale unificato caratteristico della Rainforest.

Ad una prima fase di analisi positiva, condotta attraverso 14 assiomi il cui contenuto teorico ho qui cercato di introdurre, segue una seconda fase, di tipo normativo, in cui Horowitt e Hwang forniscono alcune regole comportamentali e qualche strumento operativo per tradurre la Rainforest in realtà. Ma di questo parleremo prossimamente.

Lorenzo Tondi (@LorenzoTondi) studia economia a Milano. Lo trovate anche qui.

BodeTree è una start-up con sede in Arizona che si propone di aiutare i piccoli imprenditori a gestire i dati finanziari delle loro aziende analizzandone le prestazioni attraverso una serie di indicatori.

Cosa c’è di nuovo? Mi direte. C’è che BodeTree sta tentando di offrire un servizio diverso da quelli che si possono trovare in giro, un servizio più semplice e accessibile.

Secondo l’amministratore delegato della società, Christopher Myers, la missione di BodeTree è “creare uno strumento finanziario per tutte quelle persone che odiano la finanza”.

Per fare questo, ovviamente, si sono resi conto che non potevano limitarsi ad offrire semplicemente una serie di dati in una tabella Excel o dei resoconti in bianco e nero su un file Word, ma che il loro prodotto avrebbe potuto avere successo solo se avesse avuto una grafica accattivante, se fosse stato molto facile da capire e da usare e, soprattutto, se non fosse costato troppo: “è una sfida enorme quella di prendere qualcosa di molto noioso e poco attraente e renderlo divertente”, ha affermato Myers. Con impegno e con qualche buona idea forse a BodeTree ci sono riusciti e l’hanno fatto, come detto, partendo dalla grafica, che a prima vista è simile a quella che WordPress usa con successo per fornire le statistiche dei suoi blog.

L’idea è appunto quella di presentare tutto, anche gli indici più complicati, nella maniera più semplice possibile. Ecco quindi che per sintetizzare lo stato di salute del business si sono inventati una specie di Buddha con le gambe incrociate, che cambia colore a seconda delle prestazioni: giallo se tutto va bene, verde se potrebbe andare meglio, nero se proprio non va.

Non solo, BodeTree è una cloud application accessibile ovunque da qualsiasi dispositivo connesso ad Internet, in modo che sia sempre possibile dare un’occhiata alla situazione.

Altre caratteristiche da non sottovalutare sono la possibilità che ogni impresa ha di vedere i propri indici paragonati a quelli dei concorrenti di settore e la facoltà di creare dei resoconti finanziari predefiniti a seconda del destinatario, che può essere la banca, l’avvocato, un investitore, il commercialista e così via: tutto nell’ottica di semplificare al massimo la vita aziendale.

L’idea di creare uno strumento simile è venuta proprio a Myers e ad un collega mentre, lavorando altrove, si sono resi conto di quanto i costi delle consulenze finanziarie fossero gravosi. Infatti il costo di BodeTree è decisamente contenuto: 24.99$ al mese o 250$ all’anno. Molto meno dei 250$ all’ora che chiede la maggior parte degli advisor finanziari.

In realtà Myers è convinto che il loro maggior competitor sia “niente”: vale a dire, la sua azienda non si rivolge a quegli imprenditori che sono soliti servirsi di consulenze finanziarie, ma a quelli che tendenzialmente ne fanno a meno.

BodeTree è partita da poco e adesso è pronta a crescere rapidamente. È stato recentemente aperto un ufficio a Denver e, se le cose andranno bene, potrebbero aprirne uno nella East Coast.

Sul sito è disponibile una free-trial di 30 giorni per permettere agli indecisi di testare il prodotto prima di acquistarlo.

Elia Nigris (@EliaFNigris) studia economia a Milano. Lo trovate anche qui.

I social network sono potenti mezzi di cambiamento sociale, se ne è parlato fino allo sfinimento, in questi mesi. La primavera araba del resto è stata l’evento più importante del 2011, per le trasformazioni politiche che ha indotto ma anche per il suo valore simbolico.

La realtà però è che né Facebook né Twitter sono costruiti per facilitare il dibattito pubblico: sono comunità piuttosto generaliste, in cui è certamente possibile discutere e confrontarsi, ma che vengono adoperate dagli utenti soprattutto come uno strumento efficace per tenersi in contatto con gli amici. Twitter costringe chi lo usa in 140 caratteri, che rendono di fatto impossibile condurre un ragionamento articolato. Facebook garantisce spazio praticamente illimitato, ma è molto dispersivo e la funzione “like” è ben poco significativa.

Rimane dunque uno spazio vuoto, si sente l’esigenza di un luogo dedicato alla discussione, una specie di grande ecclesìa virtuale: questo spazio è stato colmato, ed è comprensibile che a farlo sia stata proprio Mash, un’azienda egiziana fondata nel 2009 che ha appena lanciato Naqeshny, tra i primi “political” network del mondo, disponibile per ora in versione beta.

Il sito è progettato in maniera differente da tutti gli altri social network: il profilo personale è molto sintetico ed è comunque emarginato rispetto alle altre componenti. Appena registrato, l’utente deve rispondere ad alcune domande che servono a collocarlo politicamente. Non so se avete presente una vecchia applicazione che gira su Facebook da qualche anno, il Political Compass.

Si tratta di un questionario creato da un’equipe di politologi, economisti e sociologi al termine del quale si viene posizionati in un grafico cartesiano formato da due assi: quello orizzontale misura la propria posizione in materia economica, quello verticale è relativo al campo politico. In questo modo si ottiene una classificazione “apartitica” , focalizzata sulle opinioni personali dell’utente. Ecco, le domande a cui bisogna rispondere su Naqeshny sono abbastanza simili, ma c’è una differenza fondamentale: al termine del questionario non si viene etichettati con una formula riassuntiva, ma all’utente viene assegnato un colore, il cui significato è sconosciuto. Ad esempio, io sono finito in corrispondenza del puntino bianco:

A questo punto veniamo indirizzati ad una pagina dove sono riportati alcuni utenti che hanno il nostro stesso colore. Possiamo decidere di “trackarli”, cioè di ricevere i loro aggiornamenti sulla nostra home. Infine, il tutorial iniziale ci spiega come visualizzare i dibattiti in corso, come parteciparvi e come avviarli. Gli interlocutori sono divisi in due fronti, si può votare da una parte o dall’altra, intervenire nel dibattito, o perché no, cambiare idea e di conseguenza voto.

Il sistema è strutturato in maniera intelligente e i risultati si vedono, la discussione è più agevole e più ordinata che in qualsiasi altro social network, il limite dei 300 caratteri è un buon compromesso tra libertà d’espressione e sintesi linguistica, permette all’utente di svolgere un ragionamento ma lo costringe a concentrarsi sul messaggio che vuol dare, evitando il ricorso alla retorica spicciola.

Al momento il difetto maggiore è quello che riscontrano tutti gli early adopters: c’è pochissima gente. Ma si tratta chiaramente di un problema destinato a scomparire, se il progetto avrà successo.

L’aspetto più interessante è senza dubbio il criterio di collegamento degli utenti, che si connettono non sulla base a rapporti di amicizia già esistenti, ma attraverso le loro posizioni politiche. Questo è in realtà un approccio molto più social, perché dà la possibilità di conoscere persone nuove, e spinge al tempo stesso a concentrarsi su cosa si dice, non su chi lo dice.

Se avrà successo, è tutto da vedere: la mia idea è che da noi ce ne sia un gran bisogno.

Lorenzo Tondi (@LorenzoTondi) studia economia a Milano. Lo trovate anche qui.

La difficoltà di affacciarsi al mondo dell’impresa, per un ricercatore, è la stessa che affronta un imprenditore nell’affacciarsi al mondo della ricerca. L’imprenditore e il ricercatore hanno in comune la scintilla che li spinge a voler cambiare il mondo con un prodotto, un servizio o una scoperta. Condividono la speranza e un’avida fiducia nel futuro che li fa andare oltre i titoli sensazionalistici su crisi, spread o sprechi di denaro pubblico. Camminano sulla stessa strada incerta e contano solo sul proprio coraggio.

Entrambi spesso si trovano a pensare che probabilmente se avessero scelto una strada più semplice, ora avrebbero più soldi, ma non sarebbero veramente soddisfatti. Entrambi hanno fatto della soluzione ai problemi la loro ragione di vivere, perché né la ricerca, né l’impresa sono un lavoro: sono una missione e una scelta di vita.

Così uguali, eppure così diversi. L’occasione per analizzare questo rapporto e questi due mondi è stata, per noi del team di Atooma, il premio organizzato da Rie Forum e Technology Review per i giovani innovatori under 35. Con nostra grande soddisfazione siamo risultati vincitori dell’edizione 2012 per la categoria Information Technology, e siamo stati invitati ad un evento di presentazione e networking con i vincitori delle altre categorie, presso Palazzo del Bo all’Università di Padova.

Biotech, Robotica, IT, Scienza dei materiali, sono solo alcune delle categorie in cui sono stati presentati i progetti vincitori. Tutti decisamente impressionanti anche se alcuni non di facile comprensione per la complessità tecnica e le conoscenze scientifiche richieste. Alcuni per essere completati e commercializzati richiedono inevitabilmente fondi e strutture pubbliche che è quasi impossibile gestire in autonomia, mentre altri potrebbero essere guidati senza problemi da un imprenditore.

E qui la famosa strada comune, di cui abbiamo parlato, si divide. Progetti brillanti, frutto di ricerche non banali, che forse non vedranno mai la luce. Non perché sono falliti prima – cosa assai frequente quando parliamo di startup – ma perché nessuno ha mai desiderato che venissero realizzati veramente. Perché è troppo complicato, perché “come si fa?”, perché “ho trovato un posto di lavoro e non ho tempo”, perché era solo un progetto di ricerca, perché non c’è tempo di fare un lavoro di giorno, e un’impresa di notte. E qui l’imprenditore – o aspirante tale – inizia a pensare a qualcuno a cui proporre quel progetto, a quale big potrebbe poi un giorno acquistarlo, a come fare accordi commerciali e come “farci i soldi”.

Ricercatore e imprenditore potrebbero essere una coppia infallibile, laddove l’uno non pretenda di avere le competenze dell’altro, laddove uno riesca a iniettare la giusta ambizione e l’altro riesca a comunicare all’esterno l’enorme valore del loro progetto.

Joygunz (@Joygunz) è fondatrice di Atooma (@Atooma_Team), una startup basata a Roma che a breve rilascerà il suo primo prodotto.

Dopo essere stati a Bolzano raggiungiamo Bari per la seconda “puntata” di questa doppia intervista. Quanto è diverso avviare una startup in Trentino o in Puglia? Ne parlo con Vincenzo Barbieri, cofondatore di Planetek.

Chi sei?

Vincenzo Barbieri, agronomo, anno 1967, direttore marketing e socio fondatore di Planetek Italia S.r.l.

Dove operi?

Planetek Italia ha sede a Bari ed impiega circa 50 persone. Abbiamo una sister company ad Atene, Planetek Hellas, e abbiamo fondato due spinoff: Geo-k a Roma, con l’Università di Tor Vergata, e GAP a Bari, con il Politecnico.

Di cosa ti occupi?

Siamo specializzati nell’erogazione di servizi e prodotti nell’ambito della geomatica e dello spazio.

Quando hai avviato la tua impresa?

Dopo la laurea ho conseguito un master in pianificazione del territorio e contestualmente ho avviato l’azienda nel 1994 con gli altri soci fondatori.

Quando hai iniziato che collegamenti avevi con gli istituti di ricerca?

Abbiamo avviato la Planetek Italia utilizzando le facility messe a disposizione dall’incubatore di imprese Tecnopolis (oggi Innovapuglia, nel 1994 centro di ricerca applicata della Regione Puglia).

Che vantaggi hai avuto nel creare un’impresa in Puglia?

Quando siamo nati abbiamo presentato una richiesta di finanziamento per l’imprenditoria giovanile, ma la nostra richiesta è stata bocciata perché il piano era troppo ambizioso per un mercato che, secondo i valutatori, non sarebbe stato in grado di sostenere una iniziativa di questo genere. Oggi posso dire: per fortuna hanno bocciato la nostra richiesta, quello che ci serviva lo abbiamo acquistato con i nostri sacrifici ed ogni lira è stata sempre ben spesa. I finanziamenti ti inducono ad imbottirti di tecnologia, ma puoi pagarne care le conseguenze. Gli ammortamenti elevati possono uccidere le nuove imprese che non hanno le spalle abbastanza larghe per sopravvivere alle piccole crisi finanziarie.

Nel 1994 l’utilizzo dell’incubatore di impresa ci ha consentito di accedere a risorse tecnologiche che altrimenti non avremmo potuto acquisire. Tecnopolis disponeva di un collegamento Internet molto veloce quando ancora Internet non era diffusa, in pratica non si sapeva cosa fosse. Questo ci ha reso da subito un’azienda internazionale. Avevamo poi a disposizione delle workstation Unix dotate di software GIS e di Image Processing (Remote Sensing) che ci hanno consentito di poter erogare servizi senza dover fare investimenti che non avremmo potuto sostenere. Inoltre la prossimità fisica e la condivisione degli spazi con i tecnici del centro di ricerca ci hanno aiutato ad avere immediata conoscenza di quanto avveniva nel settore della geomatica. Infine a Bari abbiamo un buon politecnico ed un’università che ci mettono a disposizione neolaureati da inserire in azienda.

Che difficoltà hai avuto?

La logistica non ci ha sempre aiutato. Anche se a Bari abbiamo un buon aeroporto, con molti collegamenti, inizialmente era problematico raggiungere le principali città europee. Oggi la situazione è molto migliorata grazie alla possibilità di realizzare videoconferenze al posto delle conferenze fisiche, e il costo dei biglietti aerei si è ridotto significativamente rispetto ai primi anni di vita dell’azienda.

Come pensi potrebbe essere avviare un’impresa in un altro contesto geografico?

Potremmo avere una logistica più efficiente se fossimo in prossimità di mercati più ampi, ad esempio quelli della Lombardia, del Piemonte oppure del Lazio, dove è massiccia la presenza di amministrazioni centrali. Sarebbe inoltre utile operare in stretto contatto con altre aziende con attività complementari alle nostre, con cui organizzare filiere verticali e/o orizzontali.

Cosa ti sarebbe utile nel luogo in cui sei?

Una Pubblica Amministrazione in grado di richiedere e saper riconoscere ICT di qualità, infatti per noi attualmente il mercato locale non rappresenta un volano di sviluppo.

Infine, maggiore capacità di aggregazione tra gli operatori economici e più in generale tra tutti i soggetti interessati (PA, mondo della ricerca, ecc.). Disporre di una massa critica è indispensabile per poter competere sul mercato e non subire gli eventi, se non sei parte di un grande gruppo devi necessariamente collaborare con altre aziende, ma purtroppo la propensione a lavorare in modo sinergico non è molto diffusa.

Lorenzo Perone (@lorenzo_perone) è geologo. Si occupa di GIS e mobile mapping.

Che differenza c’è tra avviare una startup in Trentino-Alto Adige e farlo in Puglia? È una domanda all’apparenza banale, ma dietro la nascita di un’azienda ad elevata vocazione innovativa ci sono valutazioni ed esperienze di particolare interesse. Per comprenderle ho intervistato Andrea Antonello di HydroloGIS, un’azienda che sviluppa modelli software in campo ambientale con sede a Bolzano, e Vincenzo Barbieri di Planetek Italia, azienda barese che applica l’informatica alla gestione territoriale di Bari. Pubblichiamo le interviste separatamente facendo però presente che ognuna va considerata alla luce dell’altra.

Chi sei?

Mi chiamo Andrea Antonello, nato a Merano nel 1973 e vissuto fra Merano, Bolzano, Trento e, anche se per un periodo breve, a Bologna. Mi sono laureato a Trento in Ingegneria Civile con indirizzo ambientale ed ho un dottorato in Scienze della Terra conseguito a Urbino. Sono socio fondatore di HydroloGIS S.r.l., azienda specializzata in sviluppo e modellazione in campo idrologico, geomorfologico ed idraulico integrati in ambiente GIS.

Dove operi?

Principalmente in Trentino-Alto Adige. Abbiamo collaborazioni anche in altre regioni, principalmente del nord Italia. Un esempio è il Piemonte con l’ARPA oppure la collaborazione di una nostra socia con ISPRA a Roma. Ci sono poi dei progetti di cooperazione, per i quali abbiamo lavorato in Rwanda e stiamo iniziando in Etiopia.

Di cosa ti occupi?

Principalmente di ingegneria ambientale. La nostra attività è incentrata sullo studio delle acque superficiali. Trattiamo il rischio idrogeologico, acquedotti, fognature, centrali idroelettriche ed energie rinnovabili. Utilizziamo quasi esclusivamente software di produzione interna.

Quando hai avviato la tua impresa?

La mia collega ed io abbiamo fondato l’azienda nel 2005, dopo aver lavorato per circa tre anni come consulenti esterni alla facoltà di ingegneria di Trento. Negli anni di lavoro all’università abbiamo ottenuto gli “strumenti” che poi ci hanno permesso di fondare HydroloGIS. Nonostante allora non fosse possibile fondare spin-off nella nostra facoltà, ci sentiamo comunque un po’ suoi figli.

Quando hai iniziato che collegamenti avevi con gli istituti di ricerca?

Il legame con l’Università di Trento è stato da subito fortissimo ed è ancora molto importante. La strategia di HydroloGIS è sempre stata quella di rimanere il più possibile nel campo della ricerca. Abbiamo avuto collaborazioni con le università di Trento, Urbino e Bolzano. All’inizio non avevamo alcun contatto con enti pubblici e neppure con società private. Ci venne detto che non era “sano” essere legati solo a enti di ricerca e che la forza sta nei collegamenti fra società private. Oggi posso dire che sono parole sacrosante.

Che vantaggi hai avuto nel creare un impresa in Trentino?

Fondare l’azienda a Bolzano ci ha dato un vantaggio importante: il supporto dell’incubatore di imprese nel quale tuttora viviamo, sotto forma di ”azienda tecnologica”. Per il resto è stato molto difficile per noi trovare lavoro in Alto Adige. Il nostro settore è di nicchia e particolarmente collegato alle pubbliche amministrazioni. È difficile imporsi in un mercato che risulta essere abbastanza chiuso. Abbiamo avuto vita più facile in Trentino, dove il nostro collegamento con l’università è stato un buon biglietto da visita. Devo aggiungere che in Alto Adige, almeno da quando siamo attivi noi, c’è molto interesse per la ricerca e sviluppo in ambito ambientale e ciò ci ha permesso di partecipare a concorsi e bandi di finanziamento, al di là delle attività di lavoro per terzi.

Che difficoltà hai avuto?

Faccio fatica a rispondere a questa domanda. Non credo che ci siano reali svantaggi qui in Trentino-Alto Adige, non ho però sufficienti elementi per valutare altre realtà più o meno fortunate. Credo che la reale difficoltà stia nel riuscire a imporsi sul mercato riuscendo ad ottenere la fiducia dei possibili clienti. Di lavoro ce ne sarebbe, anche parecchio, il problema è che in superficie questa cosa non appare, perché in qualunque realtà i canali sono solitamente già consolidati. Forse l’aspetto più delicato è che ci si trova in un mercato piccolo dove molte attività nel nostro campo sono già state affrontate, con più o meno successo. In altri contesti ci sarebbe tutto da fare e sicuramente meno concorrenza specializzata.

Come pensi potrebbe essere avviare un’impresa in un altro contesto geografico?

Avere un’impresa in un luogo dove il nostro settore è poco sviluppato ed il mercato è più ampio potrebbe essere interessante. Spesso ci si trova a dover sostenere colleghi in altre regioni o nel mondo, probabilmente sarebbe più facile se fossimo presenti in tali situazioni. Come si dice, “nemo propheta in patria”…

Cosa ti sarebbe utile nel luogo dove sei?

Non mi viene in mente nulla in particolare. Ci sono alcune possibiltà a cui qui non abbiamo accesso, ma è più che altro un problema di dimensione aziendale.

Lorenzo Perone (@lorenzo_perone) è geologo. Si occupa di GIS e mobile mapping.

Stefano Besana (@stefanobesana) si occupa di Social Business e Social Learning per OpenKnowledge e ne scrive anche sul suo blog personale.  Ma di cosa si tratta, esattamente? Per capirlo l’abbiamo sottoposto ad un breve “interrogatorio”

1 – Che cos’è esattamente il social business?

Riprendo la definizione del mio amico e collega Emanuele Quintarelli : un social business è “un’organizzazione che ha messo in campo le strategie, le tecnologie ed i processi atti a coinvolgere sistematicamente tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema (dipendenti, clienti, partner, fornitori) nella massimizzazione del valore scambiato”. Un social business è, in un certo senso, un modo più naturale e più concreto di relazionarci con gli altri. È un’azienda centrata sulle persone: capace di evolvere, di rispondere alle sfide del mercato, di fare innovazione partecipata e di coinvolgere tutti i portatori d’interesse al fine di migliorarne profitti e valore. Riprendendo una terminologia che viene dalla Teoria dei Giochi possiamo dire che il Social Business è un “Win Win” in cui vince l’azienda che lo applica, perché riesce a essere più reattiva e a rispondere meglio alle sfide che i consumatori le propongono, e vincono i consumatori stessi, che riescono a migliorare il loro rapporto con le organizzazioni con cui entrano in relazione.

Di questi e di moltissimi altri temi parleremo il 4 e 5 giugno 2012 al Marriott Hotel di Milano, nell’ambito del SocialBusinessForum, l’evento europeo più importante del settore che con OpenKnowledge organizziamo ormai da 5 anni.

2 – La diffusione del social business e delle dinamiche collaborative in azienda è certamente facilitata da fattori tecnologici, ma credi possa avere delle implicazioni anche sullo spirito e gli obbiettivi del fare impresa?

Il social business è certamente collegato alle tecnologie, ma è prima di tutto un avanzamento culturale. Volendo citare Manuel Castells, “non esistono rivoluzioni tecnologiche senza trasformazioni culturali”. In Italia molte volte il problema del fare innovazione è proprio questo: un’arretratezza culturale ancor prima che di competenze. Gli spazi e i mercati ci sono, con la crisi strutturale che stiamo vivendo (è interessante notare che in Giappone il Kanji usato per scrivere “crisi” – kiki – contiene in sé anche la parola “opportunità“) il Social Business rappresenterebbe una solida via di uscita ma la paura e la resistenza al cambiamento molto spesso tengono in vita tradizioni culturali obsolete e modalità di lavoro che non sono più adatte al mercato di oggi. Non dimentichiamoci nemmeno, però, che una strategia di Social Business non può essere improvvisata.

3 – In particolare, ci puoi spiegare cos’è il social learning?

Il Social Learning non è altro che la declinazione dei principi del social business all’interno di quelle funzioni aziendali che si occupano di formazione e gestione del personale: come posso erogare contenuti formativi e come posso passare dei contenuti o semplicemente fare del knowledge management con queste nuove tecnologie? Cosa devo cambiare? Quali soluzioni mi offre il mercato?

Un anno fa, sul mio blog ho avuto modo di intervistare George Siemens  e di discutere con lui di come il Social Learning non fosse altro che un ritorno al nostro modo naturale di conoscere, di apprendere e di sperimentare. Lo cito per spiegare meglio il fenomeno di cui stiamo parlando:

Conoscere oggi significa essere connessi. La conoscenza si muove troppo velocemente perché l’apprendimento possa essere solo un prodotto. Eravamo abituati ad acquisire conoscenza avvicinandola a noi stessi. Ci veniva detto di ‘possederla’, di farla esistere nelle nostre teste. Ma non possiamo più cercare di possedere tutta la conoscenza necessaria personalmente. Dobbiamo custodirla nei nostri amici o all’interno della tecnologia.

4 – Che cos’è la Gamification?

La Gamification è l’applicazione e l’integrazione delle dinamiche ludiche all’interno di un sito o di una community al fine di aumentare partecipazione e coinvolgimento degli utenti. Non dobbiamo però considerarlo il fenomeno del momento (l’edutainment e i serious game sono cose consolidate) o qualcosa di passeggero. Sono molti i casi di successo di cui ho parlato nel mio blog che ci aiutano a comprendere come un concetto in apparenza “aleatorio” possa essere calato nel concreto per portare dei veri risultati. Vale quanto detto prima: non si può improvvisare.

5 – Perché in azienda l’approccio ludico al lavoro è sempre stato considerato con diffidenza? L’Italia in questo si comporta diversamente da altri paesi?

Credo anche in questo caso per una questione culturale del nostro paese. L’innovazione non è mai stata vista come uno dei cardini principali del successo aziendale. Per fortuna le acque si stanno muovendo, anche grazie a progetti come Working Capital. Credo che comunque il futuro sia roseo, molto più del passato.

Chi mi segue avrà capito che amo particolarmente le citazioni per questo ne riprendo una di William Gibson che adoro e che mi ha portato fortuna nel 2010 facendomi vincere Working Capital nella tappa di Bologna: “Il futuro è già in mezzo a noi – solo non equamente distribuito”. Ma le cose stanno cambiando.

6 – In che modo Working Capital ti ha aiutato a realizzare il tuo progetto?

Innanzitutto dandomi una grossa spinta in termini di visibilità. Direi che quello è il valore fondamentale del progetto ancor prima del seeding o del sostegno economico che viene dato alle startup.

Lorenzo Tondi (@LorenzoTondi) studia economia a Milano. Lo trovate anche qui.

Un imprenditore ed investitore specializzato nell’alta tecnologia può essere un intellettuale? A questa domanda dobbiamo rispondere positivamente, se analizziamo il caso di Peter Thiel, fondatore di PayPal, noto venture capitalist e angel investor con The Founders Fund.

L’eco di Thiel, che per il suo investimento in Facebook compare in una scena di “The Social Network”, è giunto anche sui media italiani non specializzati. È stato recentemente nominato a “Otto e mezzo”, in una puntata dedicata alle polemiche sulle espressioni del viceministro Michel Martone, per il suo controverso programma di supporto delle iniziative imprenditoriali di giovanissimi studenti, lanciato con il vessillo di Mark Twain “I have never let my schooling interfere with my education”. Thiel ritiene infatti che il sistema educativo americano si basi su una bolla speculativa, in cui famiglie già pesantemente indebitate si accollano ancor più ingenti debiti per il college dei figli, che fornisce un titolo che genera aspettative irrealistiche sulle possibilità occupazionali.

Negli ultimi anni, Thiel è diventato un personaggio pubblico che cerca di interpretare il suo tempo, attraverso idee visionarie e polemiche, senza paura di muoversi nello “spazio della politica”. In alcune interessanti conversazioni con Niall Ferguson a Harvard e con Francis Fukuyama sulla rivista “The American Interest”, sintetizza la sua visione del mondo.

Thiel, a cui l’economista Tyler Cowen ha dedicato il libro The Great Stagnation, descrive la condizione del cosiddetto mondo sviluppato come “il luogo dove ci aspettiamo che non succeda più niente”. Nel recente passato, lo scetticismo sull’intervento dell’uomo sull’ambiente ha portato alla “proibizione per gli scienziati di sperimentare con le cose, permettendo loro di sperimentare solo coi bit”. Da ciò deriva da un lato la stagnazione relativa di molte discipline, dall’altra parte l’innovazione sempre più pervasiva e con maggiori ritorni economici che caratterizza l’informatica e la finanza. Le curve dell’innovazione e della stagnazione determinano le prospettive lavorative e le scelte degli studenti con maggiori capacità quantitative.

Contrariamente a quello che pensano in molti, Peter Thiel ritiene che il progresso tecnologico sia oggi troppo lento. Secondo il suo punto di vista, la scienza e le imprese tecnologiche, pur procedendo rapidamente, non riescono a tenere il passo con le sfide globali. Per questo, con una serie di inziative, come i Breakout Labs e la sua attività di angel investor, Thiel sta cercando di rompere numerose barriere, investendo in progetti di ricerca scientifica e startup tecnologiche che difficilmente potrebbero nascere con i criteri di selezione prevalenti al momento attuale, legati ad una forte avversione al rischio ed alla prevalenza di un’ottica di breve termine.

In politica Thiel, che parte da posizioni libertarie, non è però contrario all’idea di una pianificazione di lungo termine. Il suo problema, nell’analisi dell’America di oggi e dei modelli prevalenti nelle nostre società, è proprio l’assenza di un piano. Gli Stati Uniti si ritrovano con un governo pesante, ma privo di un “piano quinquennale”, o meglio un piano di qualunque tipo, una prospettiva di lungo periodo, visionaria e ostinata, da perseguire al di là dei fattori contingenti che influenzano l’attività politica.

Alessandro Aresu (@alearesu), cagliaritano, autore di Generazione Bim Bum Bam, è co-founder di Lo Spazio della Politica.

Raffaele Mauro (@Rafr), un PhD all’Università Bocconi, si occupa di venture capital per Annapurna Ventures, è co-founder di Lo Spazio della Politica e molto altro.

Behindtheapps è una piccola startup italiana, composta da sei ragazzi con competenze solide ed eterogenee, nata da circa un anno e concentratissima nello sviluppo di un’applicazione mobile di nome Lillipuz, recentemente finalista a Torino per Working Capital.

Lillipuz è un vero Mobile Personal Network, ricco di funzionalità e con un visual fresco e giocoso. L’applicazione permette di creare qualsiasi tipo di media (foto, video, audio, testi e anche disegni), conservarlo solo per sé o condividerlo con i propri amici. Infatti sono presenti tutte quelle funzionalità tipiche di un social network, come gestione delle amicizie, della privacy e del profilo, ma presenta anche nuove importanti caratteristiche.
Innanzitutto i contenuti sono sempre integrati al luogo di creazione, poiché vengono automaticamente geolocalizzati, ed è inoltre possibile impostare per quanto tempo il contenuto sarà visibile all’interno del network, scegliendo una data di inizio ed una data di fine.

Ma il cuore dell’applicazione sono la mappa e il diario. Attraverso la Mappa l’utente può esplorare lo spazio alla ricerca di contenuti interessanti o di contenuti nascosti: Lillipuz infatti dà la possibilità di creare dei contenuti bloccati, cioè visibili solo recandosi nel punto preciso in cui sono stati creati. Questa semplice funzione è perfetta per fare una sorpresa al proprio partner, organizzare una caccia al tesoro, una mostra interattiva o nascondere un deal. Con una funzione chiamata Time Machine inoltre è possibile scegliere un’area nella mappa e tornare indietro nel tempo per scoprire cosa accadeva l’anno precedente o semplicemente come è cambiato il proprio quartiere o la propria scuola.

Nel diario invece si conservano le cose più importanti, anche i contenuti degli amici che si vogliono tenere sempre a portata di mano. Il diario si può sfogliare pagina per pagina oppure si può usare un filtro di ricerca avanzata; è possibile infatti ricercare per titolo, tag, luogo, amico, data, modo o una combinazione di queste opzioni: è impossibile non trovare il contenuto cercato!

Le storie sono un altro elemento interessante che verrà introdotto da Lillipuz: al contrario di altri servizi che permettono di creare soltanto album fotografici, con le storie è possibile inserire oltre alle foto anche video, audio, testi, disegni, una mappa con degli itinerari. Inoltre è possibile invitare altri utenti a partecipare alla costruzione di una storia, che diventa quindi collaborativa e condivisa. Infine per ogni contenuto caricato, l’utente ha la possibilità di specificare il proprio umore del momento. Questo permetterebbe di raccogliere un segmento di target ancora inedito costruendo così un vero modello di mood-based marketing. L’app sta per essere lanciata su apple store ma è già in beta sia su dispositivi apple che android e il gruppo è già impegnato nella scrittura delle API che permetteranno l’integrazione con parti terze. Behindtheapps ha già partecipato alla scorsa edizione del Working Capital e ad altri importanti incontri negli USA ottenendo molti feedback positivi ma non ancora un finanziamento concreto. Il gruppo ha quindi deciso di far partire una campagna di crowdfounding su Indiegogo in modo da poter coprire i costi iniziali di lancio dell’app. Qui potete trovare il link, dove è possibile anche vedere un breve video di presentazione ed il gameplay dell’applicazione.

Claudio Cannia (@ClaudioCannia), informatico trapanese, ha fondato con altri ragazzi Behindtheapps. Lo trovate anche qui.