AREA Science Park, il Parco scientifico e tecnologico di Trieste, in collaborazione con Working Capital-PNI, organizza per martedì 14 giugno un workshop formativo sul “Finanziamento di progetti di ricerca e startup”.

L’appuntamento è alle 14,30 presso il Centro congressi del Parco (Padriciano 99 – Trieste), dove una serie di professionisti del settore saranno a vostra disposizione per una giornata di training dedicata a come presentare in maniera adeguata la propria idea di business a un potenziale investitore e farsela finanziare.

Se siete interessati a partecipare, sappiate che avete la possibilità di proporre il vostro progetto allo staff di AREA.

Sono previste tre ore di formazione pratica e fino a 10 elevator pitch con investitori per migliorare la propria presentazione.

Inoltre, le proposte concorreranno anche alla selezione di Working Capital-PNI (finalissima a Torino il 20 novembre).

L’incontro è aperto a tutti: è sufficiente prenotarsi come descritto in questa pagina.

L’evento è curato da Imprenderò e si svolgerà nell’ambito della Giornata Nazionale dell’Innovazione, l’iniziativa governativa in programma per lo stesso giorno e che prevede un collegamento web tra il Presidente della Repubblica Giorgio Napolitano e i principali parchi scientifici e tecnologici italiani, tra cui AREA.

I presenti avranno anche l’opportunità di conoscere Paolo Franceschetti, ricercatore dell’Università Ca’ Foscari, che racconterà SOLWA, il suo progetto per la produzione di acqua potabile attraverso l’energia solare. Invenzione che è stata annoverata dall’Onu tra le dieci migliori idee sostenibili per lo sviluppo dell’umanità e per il progresso del mondo.

Trovate qui il programma dettagliato della giornata, di cui potrete seguire gli aggiornamenti in tempo reale su Twitter.

Per tutte le informazioni sull’evento, consultate il sito di AREA Science Park.

Leggete anche l’approfondimento sul business plan a cura di Imprenderò.

Oggi vi diamo alcuni semplici consigli per presentare il proprio progetto a Working Capital-PNI e a qualsiasi potenziale investitore. Li abbiamo ripresi dall’Entrepreneur Pitch Workbook redatto dal VC Canaan Partners, un fondo internazionale che vanta due decenni di attività.

Le regole d’oro di un buon pitch

1. Racconto + esecuzione = valutazione

2. Raccontare una storia chiara e facile da ripetere

3. Presentare casi d’uso dalla prospettiva dell’utente

4. Fare attenzione al tempo

5. Le metriche contano

6. Non spiegare, ma vendere

7. Assemblare il team giusto

8. Focalizzarsi

9. Citare dei report per dare credibilità alla propria proposta

10. Mostrare è meglio di dire

11. Trasmettere un chiaro differenziale

Il numero ideale di slide per un Venture Capital è di 10-12. Prima di presentarsi al cospetto di un potenziale investitore, studiare il suo sito internet per capirne l’orientamento, ma soprattutto come segmenta il proprio mercato di riferimento e in quale area si rientra con la propria proposta di business.

Struttura del pitch

Ecco le fasi che un buon pitch non può non avere.

1. Intro. Definire la società, il business, il prodotto/servizio in un’unica frase.

2. Team. Identificare un nocciolo duro di talenti che possano attuare le fasi successive del progetto.

3. Opportunità. Stabilire quali sono i bisogni che la propria società soddisfa e le dimensioni del mercato.

4. Soluzione. Dimostrare come si risolverà il problema e argomentare il proprio differenziale.

5. Competizione. Identificare i propri competitor e sottolineare in cosa ci si differenzia da loro.

6. Modello di business. Spiegare come si genereranno entrate (revenues), mostrare cosa si è raggiunto ad oggi e quali sono le previsioni future.

7. La richiesta. Esplicitare in maniera diretta e precisa la l’entità dell’investimento che si chiede al VC e per trasformare il proprio business un successo.

Di seguito trovate la versione integrale (in inglese) dell’Entrepreneur Pitch Workbook di Canaan Partners.

Il terapeuta non ti dice cosa fare, piuttosto ti pone delle domande profonde che ti servono per scoprire cosa è giusto per te e cosa vuoi davvero.

Cosa c’entra questo incipit psicanalitico con le startup? Secondo l’imprenditore Jason Cohen di Smart Bear Software, i tempi in cui viviamo e il settore in cui operiamo sono tali da non poter fare delle previsioni, diciamo così, lucide o sensate (ferma restando la necessità del business plan come bussola per startupper e imprenditori, ovviamente).

Cartoons by Andertoons

Occorre perciò, una volta  al mese, fermarsi a fare il punto della situazione sul proprio business. Sono dieci le domande ‘auto-terapiche’ a cui cercare di rispondere o quanto meno prendere coscienza del fatto che non vi sa dare una risposta. Lo scopo ultimo di questa startup-terapia è arrivare a evitare di mentire a se stessi.

1. In una frase, cosa fa il tuo prodotto e chi lo compra?

2. In una frase, perché qualcuno lo compra?

Domanda difficile. Più breve e più precisa è la risposta, più comprendi perché esisti. Se la risposta è “davvero non lo so”, codice rosso: occorre rimediare al più presto.

3. Qual è l’ostacolo principale alla vendita?

Qualche esempio: la gente non sa che esisti, il prezzo, servizi insufficienti, strategia di vendita disorganizzata, look-and-feel del sito…

4. Qual è la cosa che dovresti fare per ricevere più feedback da clienti, potenziali clienti o vendite perse?

È opportuno che, almeno una volta al mese, tu raccolga informazioni ‘sul campo’, in quanto i feedback degli utenti sono l’unico sistema empirico per capire come costruire prodotti che la gente voglia comprare.

5. Se avessi zero entrate da oggi in poi, in quanto tempo esauriresti il tuo budget?

Fondamentale per affrontare rischi e imprevisti.

6. Se qualcuno ti prestasse 100 mila euro oggi, come li spenderesti per massimizzare i profitti futuri?

Questo ti servirà per capire su quali attività accentrare i costi. Generalmente sarebbe bene ridurre al minimo debiti e investimenti. Ma se le ‘cose da fare’ sono in evoluzione, le cose cambiano.

7. Se dovessi assumere qualcuno oggi, come definiresti il suo lavoro in modo da garantirgli un guadagno soddisfacente?

Fatti questa domanda anche se non hai intenzione di assumere nessuno nell’immediato. Cerca di capire cosa e quanto (esempio: 20 ore a settimana?). Questo ti aiuterà a stabilire le priorità nelle attività da pianificare.

8. Quali delle tue business operations non sopporti?

Comunicazione? Amministrazione? Sviluppo tecnologico della piattaforma? È importante che tu abbia ben presenti le attività necessarie che non ti piace fare, perché sono quelle a più alto rischio di procrastinazione.

9. Quali iniziative possono essere svolte parzialmente senza avere un impatto significativo?

Questo ti servirà per capire su quali attività evitare di perdere troppo tempo, togliendone ad altre.

10. Se avessi la possibilità di parlare per un’ora con un guru del tuo settore, cosa gli chiederesti?

Un modo divertente di chiedersi quali siano conoscenze, feedback e direzioni critiche per il tuo business in questo momento e individuare in quali punti sei debole e chi potrebbe aiutarti a colmare le tue lacune.

La startup è per definizione un oggetto molto delicato e la sua fragilità è dovuta a una serie di scelte che richiedono una certa oculatezza e che consentano di accompagnare con tutte le precauzioni del caso la nuova creatura nei suoi primi passi.

Antonio Tombolini, imprenditore web, individua in un suo post una serie di aree critiche che occorre presidiare e che spingono a non dare davvero nulla per scontato. Secondo lui sono quattro gli ordini di motivi in grado di mettere a serio rischio una startup: l’eccesso di denaro (eh sì!), una pessima esecuzione, l’idea sbagliata e un eccesso di crescita (come vi dicevo, nulla dare per scontato!).

Ma c’è un’altra area critica che ha ben poco di speculativo e molto concreta e che viene invece spesso trascurata, pur essendo un fattore determinante per il potenziale successo o insuccesso della neonata impresa. Si tratta della parte finanziaria.

Certo, non ci si può aspettare che un aspirante imprenditore magari esperto in architetture informatiche o che semplicemente abbia avuto l’idea di un’applicazione sia anche un profondo conoscitore di finanza. Tuttavia, questa competenza se non la si ha bisogna recuperarla. È un po’ anche questo, del resto, il ruolo dei venture capitalist o business angel: oltre al contributo economico, essi forniscono quell’apporto di competenza contabile che spesso manca alla nascente avventura di business.

In particolare, è cruciale capire se dal punto di vista operativo sia più opportuno propendere per un sistema contabile basato su un principio di competenza (accrual-basis) o piuttosto su un sistema basato su un principio di liquidità (cash-basis). Innanzitutto, capiamo velocemente la natura dei due approcci.

Nel primo caso, ci si affida alla fatturazione (ordini e acquisti), indipendentemente dai liquidi presenti in cassa, mentre nel secondo caso è il denaro effettivamente stipato nei vostri salvadanai che conduce il gioco.

Considerato che la startup è un oggetto per sua natura molto dispendioso e poco remunerativo, cosa conviene fare nelle sue prime fasi di vita?

Su questa spinosa questione abbiamo recuperato un parere originale, quello di Jason Cohen, multi-imprenditore, fondatore di Smart Bear Software. Sul suo blog dedicato alle startup tecnologiche, Cohen propone una formula ibrida, che ha battezzato “metodo del gatto fifone”, perfetta per i contesti caratterizzati da forte sperimentazione e che lui stesso ha utilizzato per la sua Smart Bear Software. Due le motivazioni essenziali alla base di questa scelta:

a. Le entrate contano solo quando i liquidi sono in banca (cash-basis). È imbarazzante incorrere in spese quando non vi sono ancora entrate.

b. Le spese contano immediatamente (accrual-basis). Una volta pianificate, le spese vanno effettivamente fatte.

Un sistema del genere consentirebbe, secondo Cohen, di pianificare quanto denaro ci si può permettere di perdere nell’esperimento.

Vediamo cosa pensano a riguardo i nostri advisor. Per Elena Salvano di dPixel,

L’idea di Cohen di usare un modello misto tra i principi di competenza e di cassa è senz’altro una scelta condivisibile ed in linea con uno dei criteri di base della contabilità di bilancio: la prudenza. Alle start up si associa un rischio di fallimento sicuramente maggiore rispetto alle società già avviate da tempo:  registrare i flussi in entrata, nel momento in cui questi effettivamente si realizzano, serve ad avere un quadro più realistico della situazione finanziaria dell’azienda. Inoltre, considerando che una startup necessita di investimenti all’inizio della sua attività, è possibile sapere mese per mese di quanto questa dispone effettivamente in cassa e quali spese può fronteggiare.

Al contrario, valutare i ricavi in base al principio di competenza può essere difficile e rischioso all’inizio di un nuovo business e non è scontato che queste previsioni si realizzino.
Il modello basato esclusivamente sul principio di competenza si adatta meglio ad aziende già “stabili” e, in questi casi, offre senza dubbia una visione finanziaria più accurata sull’andamento di lungo periodo.

Insomma, meglio essere prudenti in un momento così cruciale per il futuro della vostra impresa. Meglio un gatto fifone oggi…E un consiglio: su questo aspetto non improvvisate ma affidatevi a chi ne sa più di voi, se non avete le idee abbastanza chiare a riguardo.

(Foto: cc sgnecc, flickr)

Jeremy Liew ha lavorato in AOL ed è stato General Manager di Netscape. È Managing Director di Lightspeed Venture Partners, una grande società di Venture Capital attiva a livello globale, in cui si occupa degli investimenti su Internet e mobile, con particolare interesse verso i social media, l’e-commerce, il gaming e il settore finanziario, indirizzato all’aumento della monetizzazione.

Sul blog della sua azienda, Liew dà alcune indicazioni su come una startup può arrivare a fatturare in breve tempo milioni di dollari al mese.

Negli anni 2005-2006, i primi del web 2.0, le startup traevano vantaggio da costi di sviluppo molto più bassi e cicli produttivi più veloci per costruire prodotti convincenti e adeguate basi utenti senza stare troppo a pensare alla monetizzazione, almeno nell’immediato. Per aziende come YouTube e Facebook, questo approccio ha funzionato benissimo e ha portato a una velocissima creazione di valore, spesso in anticipo sulla crescita dei ricavi. Una delle caratteristiche dell’attuale generazione di “hot companies” è un focus iniziale sul business model e sulla generazione delle entrate.

Questo è un fenomeno trasversale, che include aziende di social gaming come Zynga, Playfish e Playdom (che fa parte delle incubate di Lightspeed, ndr), di e-commerce come Gilt, Ruelala e HauteLook, siti per contrattazioni locali come Groupon e Living Social, e di servizi in abbonamento come LifeLock o Zoosk.

Tutte aziende che sono cresciute esponenzialmente in tempi rapidissimi.

Queste società hanno visto i propri ricavi raggiungere milioni di dollari al mese in 12-18 mesi dal lancio, con un ritmo sconosciuto alle precedenti generazioni di startup.

Il successo di Zynga, Playfish e Playdom è ben documentato. Zynga è a quota 10 milioni di dollari di ricavi mensili, mentre Playfish e Playdom sono a un milione e tutte entro i due anni dal lancio.

Gilt Group, impresa nata soli due anni fa, è già oltre i 150 milioni di dollari in revenues, secondo Business Insider.

Crescite di questo tipo, da 0 a 150 (milioni di dollari) nel primo biennio sono impressionanti e molto più rapide di quella che può vantare Amazon, per esempio. È anche vero, come ricorda Liew, che la grande Rete è oggi molto più ‘grande’.

Una parte della generazione di cash-flow così rilevanti si deve sicuramente al ciclo delle vendite online.

Quando si vende online, spesso si fatturano entrate provenienti dalle vendite molto prima di pagare i prodotti al rivenditore. Amazon ha beneficiato largamente di questa dinamica nei suoi primi anni di vita e il suo cash-flow è stato positivo per molto tempo prima di iniziare a generare utile netto.

Non bisogna però dimenticare il fatidico modello di business, che è ugualmente responsabile del successo di un’impresa. The Economist, ad esempio, riporta che l’ambientazione “teatrale” (così la definisce) del sito Rue La La tiene appiccicati gli utenti. L’aspettativa di questo sito per il 2010 è quella di raggiungere i 130 milioni di dollari. Mica male.

Groupon è sulla stessa direttrice di crescita logaritmica: 100 mila dollari raccolti nel gennaio 2009 sono diventati 100 milioni di dollari incassati nel gennaio 2010.

Altro esemplare di tutto rispetto è Zoosk, servizio di appuntamenti online multicanale e globale, presente sui principali social network e sul web-mobile, con 20 milioni di utenti registrati, 14 milioni di utenti unici al mese, 2,5 milioni di revenue mensili, una crescita del 20% al mese e un’aspettativa di 200 milioni di dollari di ricavi entro il 2011.

Ovviamente, non tutte le attuali “hot companies” hanno assunto questo approccio. Alcuni, come Twitter e Foursquare, hanno visto una crescita enorme nell’utilizzo, che ha sorpassato la crescita degli incassi. Ma le categorie di startup che ho prima evidenziato si avvantaggeranno delle previsioni sul consumo di internet che Lightspeed ha individuato per il 2010. Consumo che il direct response advertising sta rendendo più efficiente. È un brutto momento per vendere spazi pubblicitari ma un buon momento per comprarli. Tutte queste società stanno traendo vantaggio dai costi relativamente bassi di customer acquisition.

È una questione di lifetime value (il valore del tempo che l’utente ci dedica):

Se comprendete il lifetime value del vostro cliente e potete acquisire clienti per il 20-30% del lifetime value, allora farete soldi. Comprendere il lifetime value è difficile per le media companies, ma è più facile per aziende di gaming, e-commerce e servizi in abbonamento. Esse hanno un seguito in termini di comportamento del consumatore che può essere estrapolato da pochi mesi di dati provenienti da un campione rappresentativo.

Un atteggiamento aggressivo, a fronte dei bassi costi dei media online, ha permesso a tutte queste imprese di accrescere i ricavi molto velocemente una volta aver ingranato sul versante microeconomico.

I VC oggi:
- si focalizzano sul produrre startup con valore intrinseco (niente offerte pubbliche iniziali)
- incoraggiano un modello di startup agile
- sono indirizzate all’investimento per la creazione di valore (upside investing)
- bilanciano attentamente la percentuale di partecipazione
- fondano più startup (anche in competizione tra loro) per costruire mercati
- adottano contratti che riducono la complessità nella fase iniziale

Di seguito la presentazione con i contributi grafici.

Relazionarsi ai ‘capitalisti di ventura’ è questione non sempre facile per uno startupper, motivo per cui qualche piccolo consiglio, anche di etichetta, non guasta di certo.

Navigando in Rete di indicazioni e suggerimenti sulla complessa attività di avvio di una nuova impresa se ne trovano a bizzeffe e non mancano quelli di chi rappresenta il mondo dei finanziatori. In questo post vi proponiamo una riflessione di Brad Feld, pubblicata su Entrepreneur.com.

Imprenditore ed early stage investor (investitore in startup nelle primissime fase di incubazione) con esperienza ventennale, Feld è fondatore di una serie di venture capital, tra cui Mobius Venture Capital e Foundry Group (la sua avventura attuale) ed è nel board di una serie di imprese software.

Feld, come tutti gli investitori, riceve continuamente email con proposte progettuali, che ovviamente non sempre riscuotono l’interesse del finanziatore. Cosa avviene di solito quando quest’ultimo invia un feedback negativo e cosa bisognerebbe evitare di fare in qualità di aspirante imprenditore?

Nella sua esperienza personale, tre sono le reazioni alternative a una risposta di non interesse:

a. l’aspirante imprenditore sparisce per sempre dal suo orizzonte;

b. gli invia una tuonante sfuriata contro l’intero genere dei venture capitalist;

c. gli recapita una richiesta di referenza all’indirizzo di altri potenziali finanziatori.

Quest’ultima evenienza si presenta, a suo dire, con una frequenza del 25%. Una prassi che, secondo il finanziatore, è un brutto esempio di networking, nonostante sia spesso sollecitata in seminari e conferenze in giro per il mondo: “se vieni rifiutato da qualcuno, chiedigli una referenza”, è l’indicazione che si sente ripetere in queste aule. Secondo Feld, ciò non funziona in contesti di business e tanto meno nella relazione con potenziali investitori. Ecco perché scoraggia in maniera decisa questa pratica: “I venture capitalist considerano molto seriamente la referenza. Se qualcuno di cui mi fido mi invia una email di referenza, la prima cosa che faccio è chiedere al VC ulteriori informazioni sulla persona in oggetto e sull’eventuale interesse del VC nei suoi confronti. Se il VC non conosce direttamente la persona, metto immediatamente in discussione la validità della presentazione”. Inoltre, prosegue Feld, “se questo succede regolarmente, comincio a svalutare pesantemente il valore delle presentazioni di quel venture capitalist. È un fenomeno autoadattativo. I bravi VC sono molto cauti sulle referenze perché vogliono assicurarsi che entrambe le parti diano ad esse un valore. Mi auguro che gli imprenditori comprendano tali dinamiche”.

(Immagine: cc Tim Morgan, flickr)

L’indice della valutazione del successo sul web è stato per molti anni dell’era digitale quello delle pageviews, o pagine viste, considerate criterio essenziale di valutazione della ‘bontà’ di un sito.

Oggi però le cose sono molto cambiate dai primordi di Internet e la crisi delle dot-com sanzionerebbe proprio il fallimento di un business model basato sulle pagine viste, secondo il sito ReadWriteStart, che annuncia che le startup di oggi possono addirittura farne a meno. Questo perché l’avvento delle offerte in abbonamento e della vendita di beni virtuali richiede metriche molto diverse rispetto a quelle che piacciono al business basato sulla pubblicità (in questo post abbiamo parlato appunto della crisi dell’adv come modello di business nel web 2.0).

Secondo Tim Trefren, esperto di analytics e fondatore di Mixpanel, società di real time web analytics, per le startup che vendono qualcosa, sono più adatte metriche come l’ARPU (average revenue per user) e il CLV (customer lifetime value). Rispetto alle pageviews, questi indici forniscono informazioni più dettagliate e maggiormente idonee a sistemi basati sull’interazione e la reattività dell’utente. Per capirci, usare le pageview sarebbe come considerare indifferentemente i “mi piace” a un commento su facebook e l’apertura di una pagina (letta o forse no). Di sicuro le prime non sono sufficienti a capire in che modo gli utenti utilizzano i servizi del sito.

Ma quali sarebbero le alternative di analisi da percorrere per uno startup della nuova Internet? Secondo Trefren, occorre innanzitutto raccogliere dati che ci servano effettivamente per decidere le azioni future relative alla nostra piattaforma. Detto questo, le aree di interesse sarebbero le seguenti: split testing, interaction tracking, conversion funnel analysis, click rating. Vediamole insieme.

Split testing

Consiste nel creare versioni differenti del sito e misurare quanto le singole modifiche influenzano i comportamenti degli utenti. Un servizio del genere è offerto da Google Website Optimizer.

Conversion funnel analysis

Si tratta di una modalità di misurazione dei tassi di conversione attraverso i diversi passaggi della user acquisition. Ad esempio: qual è la percentuale di utenti che passano dalla home page alla pagina dello shopping o quella di coloro che creano un account.

Esempi di servizi: Mixpanel (freemium), Google Analytics (con un servizio base di Funnel Visualization), KISSmetrics.

Click tracking

Consiste nel registrare ogni click effettuato dall’utente ed è uno straordinario strumento di misurazione dell’efficacia del sito, in quanto permette di sapere se link e pulsanti ricevono adeguata attenzione. Un metodo efficace di questo tipo reportistica è la sovrapposizione all’immagine del sito di una mappa cromatica delle zone ‘calde’, ovvero più cliccate.

Servizi di questo tipo sono, ad esempio, ClickTale (servizio freemium che genera diversi report dell’attività di click all’interno di una stessa sessione) e CrazyEgg (servizio a pagamento che genera anch’esso diverse heatmap per visita).

Event tracking

È un modo per misurare esattamente ciò che gli utenti fanno sul sito, come inviti inviati, video visti, sottoscrizioni. È una funzionalità la cui importanza aumenterà al crescere dell’interattività del web.

Esempi di servizi del genere: Kontagent (freemium, focalizzato sulle applicazioni per Facebook), Google Analytics (che ha aggiunto recentemente questa funzionalità a quella delle pageviews).

Per Trefren, gli analytics sono cruciali per il successo online e fondamentali per poter migliorare. Ciò che conta è misurare quello che serve davvero, non quello che nutre il nostro ego perché più accattivante o che dà feedback all’apparenza positivi. Se non si è ancora iniziato a prendere le misure ai propri visitatori, il suo consiglio è quello di iniziare dalla conversion rate dei tasti in home page, ossia la percentuale dei click sulle varie funzionalità.

Per Elevator Pitch si intende una rapida, concisa ed efficace descrizione della propria idea imprenditoriale (o della propria attività professionale). Tale presentazione deve essere talmente ben levigata e scorrevole che persino vostra zia, quella mezza sorda, deve capirla o quantomeno rimanerne affascinata.

Come preparare un Elevator Pitch

Ci sono alcuni elementi dell’elevator pitch che sono assolutamente obbligatori e che devono essere scolpiti a caratteri cubitali nella vostra mente mentre preparate la presentazione:

Il luccichio
Gli americani lo chiamano “hook” ma in italiano, chiamarlo “gancio” o “amo” non rende bene l’idea. Il luccichio è l’elemento con il quale aprire il proprio pitch. Dev’essere splendente nella notte e deve attirare l’attenzione anche del più assonnato degli interlocutori. Serve a creare empatia e a preparare gli ascoltatori al succo del discorso.

Il succo
Questa parte deve tirare fuori la vostra forza. Qui dovete far capire velocissimamente chi siete, cosa fate, cosa volete fare in futuro e come volete farlo. Dovete esporre tutta la bancarella. dovete dimostrare di aver lavorato duramente e con passione alla vostra idea. Niente frasi confuse, niente “mah”, “forse”, “vedremo”. Solo “facciamo”, “faremo” e “in questo modo”.

La richiesta
Dovete concludere il pitch con una richiesta. Dato che il pitch non serve a far vedere quanto è bella la vostra cravatta o il vostro tailleur ma serve a farvi ottenere qualcosa da qualcuno, dovete rompere gli indugi e chiedere ciò di cui avete bisogno. Se cercate soldi, chiedete soldi. Se cercate contatti chiedete contatti. Se cercate supporto, chiedete supporto.

Errori da evitare assolutamente in un Elevator Pitch

Lunghezza eccessiva
Un buon pitch dura 90 secondi. Se fosse 60 sarebbe meglio. Se lo fate in 30 allora iniziamo ad essere vicini all’ottimo. La sintesi è d’obbligo, perché dimostra che avete lavorato alla rifinitura della presentazione e che non avete tempo da perdere. Inoltre che rispettate il tempo degli altri.
Chi ascolta i pitch normalmente lo fa di mestiere e ne subisce dai 30 ai 60 alla settimana. Farla corta facilita il lavoro di tutti: vi fa fare bella figura se l’idea è buona e vi fa sbattere fuori dalla porta più velocemente se l’idea è una scemenza. Per la buona pace di tutti i presenti.

Ridondanza
Spesso si sente ripetere più e più volte la stessa cosa, in modo confuso e inutile. A causa di questo i pitch diventano interminabili bofonchiamenti senza senso e senza appeal. Le cose devono essere dette una e una sola volta, in modo chiaro, conciso e preciso. Poche parole ma buone e ben organizzate.
Abbiamo capito che vuoi fare uno spremi carciofi via web, ma devi dirci dove prendi i carciofi, chi lo farà insieme a te, come intendi farti pagare e quanto.

Incertezza
Non c’è spazio per l’incertezza in un buon pitch. E l’unico modo per ammazzare l’incertezza è ripetere, ripetere, ripetere. Non fate l’errore di ripetere il pitch allo specchio. O vi concentrate sul pitch, o vi concentrate sugli errori. In ogni caso sono due fasi separate. Quindi potete obbligare i vostri amici a subire il pitch 50 volte (si, 50 volte almeno) oppure vi registrate e vi riascoltate in un secondo momento.

Molto meglio far la figura da somari con il sorriso sulle labbra, piuttosto che a testa china e balbettando. Si il segreto è tutto qui.

Il peggior errore in assoluto

Vedere chiodi ovunque perché abbiamo in mano il martello.
Questo è l’errore tipico di chi cerca supporto alla propria idea imprenditoriale. Non è un errore tecnicamente imputabile al pitch ma attraverso i pitch salta subito all’occhio e all’orecchio. Siete davvero sicuri che la vostra idea serva a qualcosa? Sicuri-sicuri? Sicuri-sicuri-sicuri? Non è che per caso avete appena comprato un nuovo martello e quindi vedete chiodi dappertutto?

Se il vostro progetto è di aprire una catena di gelaterie non dovete aprire dicendo “ci sono poche gelaterie al mondo…” ma “d’estate fa caldo, e tutti noi odiamo il caldo, vero?”.

Prima evidenziate il problema, che deve essere chiaro, poi proponete la vostra soluzione. Mai il contrario.

Blogger da diversi anni, Luca Sartoni è PR & Media Strategist di 123people per l’italia e manager-fondatore del Romagna Business Club, oltre che titolare di LucaSartoni.com. In passato è stato il responsabile dell’Official Training Program per l’Italia del social network XING e blogger per RCS Periodici – New Media, oltre che Italian Chief Editor per Intruders.tv.

Al Working Capital di Milano Giulio Cesareo ha tenuto un interessante keynote sulle modalità di creazione e gestione di un team di successo.

Al Working Capital di Milano Giulio Cesareo – Ceo Directa Plus Ltd. – ha tenuto un keynote riguardante le giuste strategie per dare vita ad un team di successo, durante il quale ha fornito numerosi spunti interessanti. Come già sottolineato da Franco Bernabè il team è uno dei fattori principali di un progetto, il valore aggiunto in grado di permettere il salto di qualità. É per questo che bisogna prestare grande attenzione alla squadra con la quale si lavora: saperla gestire, ascoltare, indirizzare.

Uno dei primi errori nei quali si è soliti incappare è il desiderio di vincere troppo, di far valere la propria idea. Cesareo assicura che se alla fine della giornata siamo sempre stati noi ad influenzare le scelte e ad aver detto l’ultima parola, allora c’è qualcosa che non va e dobbiamo fermarci a riflettere. É infatti fondamentale per gli equilibri del gruppo saper controllare la propria voglia di vincere.

Un secondo errore molto frequente è il non sapere scusarsi, vivendo nel mito del capo-cavaliere che non sbaglia mai. Ammettere l’errore e porgere le proprie scuse è innanzitutto un gesto di umanità, ma può trasformarsi pure in uno strumento molto importante e potente. Il team percepisce gli errori e se si accorge che il proprio capo non è pronto a fare mea culpa si sente preso in giro e demotivato. E ancora una volta a risentirne è l’equilibrio complessivo.

Un valore importantissimo per un capo è la capacità di ascolto. Sapere ascoltare i componenti del team è di fondamentale importanza per fare squadra e motivarli adeguatamente. Cesareo consiglia di richiedere almeno una volta all’anno una “wishlist”, nella quale ciascuno possa esprimere i propri consigli, reclami e desideri riguardanti l’attività lavorativa. Non si tratta soltanto di un accorgimento atto a far sentire i membri del team più importanti: stimola anche l’attenzione, invitando le persone ad essere sempre attente e a interessarsi della vita del gruppo lavorativo.

Cesareo ha aperto poi una breve parentesi riguardante la strategia dell’”empowerment”, che consiste nel conferire grande libertà a ciascun collaboratore. Si tratta di una strada difficile da perseguire e che nella pratica porta spesso numerosi problemi; eppure nei casi in cui funziona è straordinariamente capace di generare valore. Come gestirla quindi? Bisogna fare come si farebbe con i propri figli, ovvero concedendo al team libertà in modo graduale, passo dopo passo. Soltanto così è possibile educare i collaboratori alla libertà e all’autoregolamentazione.

A chi decide di non adottare l’empowerment Cesareo consiglia in ogni caso di divenire bio-empatico, ossia di non imporre orari e limitazioni spaziali: saranno i membri del gruppo, a poco a poco, ad adattarsi e a inserire all’interno dei propri ritmi quelli dell’attività lavorativa. Soltanto così le ore di lavoro saranno più produttive. Chi si trova rinchiuso all’interno di orari che non lo rispecchiano, infatti, lavora male e, nella peggiore delle ipotesi, inizia a fingere di lavorare.

Il capo deve essere inoltre in grado di sedare i malcontenti e le crisi che si presentano numerose all’interno del team. Cesareo la definisce “depolarizzazione costruttiva” e spiega che è possibile attuarla solamente rimanendo il più possibile distaccati e razionali: se in momenti di crisi il capo dà dei segnali e degli input troppo presto, questi finiscono con l’influenzare l’andamento delle cose e non sempre in maniera positiva.

Importantissimo è poi sapere comunicare: le parole che si spendono devono essere impeccabili, perché tutto nasce e muore da lì. Infine, è necessario fare sempre del proprio meglio, perché soltanto così si impara a conoscersi e a migliorarsi continuamente.